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身为一名上司，至少该做到对组织、对同事没有伤害；然而即使如此，许多经理人仍然无法符合这个最起码的标准。他们问题胡乱猜测、夸大言词，甚至对客户发出矛盾的讯息。
如果你是名主管，上司却不是个超级营业员，请不必紧张，因为你的责任并不是要到市场上亲自谈下每笔买卖，或是想法于证明你的业务代表只是个菜鸟新手。必须身先士卒地站在前线，是为了告诉他们，你这个上司——一个领导人，是项强力的资源及后盾。能得到领导人这份工作，并不是因为你的上司随机挑中你，而是因为他们在你身上看到了特有的技巧、才能及潜力，而这些特质，正是身为领导者的你该运用的。
我为克利夫兰所有人设立一项目标，并要求他们达成或超越目标，但是如果身为领导者的我没有把额外资源拿上台面支援他们，这项目标如何能达成并超越呢？它永远不会发生。
传说中乐于助人的小仙子，不会平白无故将10％的利润成长，利用夜晚偷偷摆在你的枕头下。而百分之百的客户/员工满意度，也不会平白无故发生在有“无底黑洞”恶名的克利夫兰。第一天就率领业务代表在市场上出现（虽然我大部分时间都只是在聆听，而没有说什么话），便算是朝达成目标迈了一大步；至少我已向业务人员表达了，他们有我及他们的经理人做后盾及支援。那些长久以来一直感觉被施乐摒弃在外的客户，就会觉得突然间多出了一个来自施乐内线的盟友。虽然我还必须更努力获取他们的信任，但这至少是个开始。
千夫所指最有效的管理策略就是从最底层制订作法，然后开始向上运作，对吧？
不完全对。要全然由下而上管理，你就必须有能力一次监督两件事，甚或更多。以我为例，要到发生实际互动的市场上监督的同时，还必须负责监督所有管理事务；而如果我真的什么事都要一手包，又何必多此一举支聘用那7位（最后变成8 位）小组经理呢？你必须给中层管理者运作空间，否则原本采用分组的组织架构就毫无意义。小组划分的方式给予销售特区无比的弹性，使得有相同经验、客户及区域的业务人员可以组合在一起；同时小组经理人也不会被缠在差异过大（不论是客户或属下）的工作组合里，而相同背景的业务人员也可以培养出同甘共苦的团队精神，去面对说起来有些孤单的职业——没有人会同情其遭遇的业务工作。
但是给予中层管理者空间，并不意味完全放手让他们去做，那不是由下向上管理的真意，身为领导者的你还必须示范原则。在克利夫兰，经由与业务人员共同拜访客户，我不仅可以正确评估该小组的长处及短处，同时更向小组经理人示范了从今而后我期望的管理方式。我不是独裁，不会说诸如“不遵从我的道路，就自己去走高速公路吧！”的话，但我坚信经理人绝对必须投入，站在部队旁边，携手并肩去打这一场商战。侵权是件好事，施乐也一向坚持这点，但是有一项责任我认为绝对不能授权——成败的责任。
我最不喜欢有人说：“我们会失去这笔生意都是因为乔做得不好。”我总是反问：“为什么乔没有获得支援？为什么乔没有人监督？为什么乔没有受到更好的训练？”而寻求答案必须从头开始，从我开始。这也是为什么我从第一天起，就坚持要踏入市场的原因。如果乔陷入困难，我要知道是什么困难；我也要求经理人知道是什么困难，并且使尽吃奶力量去处理。如果乔失败了，那不只是他一个人的错，我们每个人都有责任。保罗·麦金农（PaulMackinnon）在1989 年成为克利夫兰区的行销经理，他总是尽力阻止任何互相推拖、指责的太极拳游戏。每次互推太极拳的情况发生时，他都会怒气冲天地伸出紧握如石的拳头，食指伸得长长的仿佛要控诉般，然后再突然间一话不说将控诉的食指转向他自己。
拟一个胜利计划现在我想先停下来，为读者列下第一次与业务人员共同拜访客户，应该注意的原则：
评估业务代表的十道问题1。业务代表对此次拜访是否有完善准备？
2。业务代表是否全然掌握了客户之客户的需求？
3。这次拜访的目的为何？
4。企划提案书是否已送给客户？
5。客户与业务代表是否有私人关系？
6。这次销售拜访是否只是个单纯的销售拜访？
7。业务代表能否指出客户正处在采购过程中的哪一阶段？
8。此次拜访是预先安排好的，还是事出突然？
9。客户有没有让你等候？等了多久？业务代表有没有充分运用等待的时间？
10。业务代表有没有能力评估此次拜访是否成功，然后接着决定下一步该如何做？
如果认真仔细地看这些问题，你应该可以看出我的基本假设。有没有想出来？如果你的回答是：“这是法兰克专治计划不良、准备不良，以及自律不良的特效药。”你就是我这一班学生中的第一名！
如果你不为胜利拟定计划，那就注定要为失败拟定计划。最杰出与最差劲的销售代表都可以做同样的一件事——他们都可以不做计划地随机应变。
但是杰出的业务代表因为有“我可以随时签下这个客户”的自信心，所以他们认为自己不必计划什么；而最差劲的业务代表则认为事先计划也不会有什么不同，所以：“我就直接闯进去试，管他的，不入虎穴焉得虎子。”
要求业务人员至少一天做四次拜访，我等于在强迫他们去摇一棵挂着许多即将掉下成熟苹果的苹果树；而经由选择性地与他们出去做拜访，我就能够观察到他们如何做这件事。
他们是不是走错果园了？他们是不是傻到用头去撞树干？或者只是想偷懒地摘下最矮树枝上的最小苹果？
身为领导人，你必须以身作则仔细思量前面10 道问题。现在让我们回到第一道问题，如果业务代表将一个已有往来纪录的客户，视为初次、必须破冰的客户去拜访，那他等于是在浪费客户及自己的时间。这就像想在一间暗室内开枪击中目标一样，机率会有多少？百万分之一？这样的情况让我确信，该名业务代表并未认真花时间及工夫去思考，施乐应该为这位客户做些什么。
第一道问题可以引申到第二道问题，客户的需求是什么？这道问题的另外一个问法是：“这名客户靠什么维生？”如果业务人员不知道，如何去卖产品给客户呢？
经由在拜访前后提出这些问题，你就有了教导及咨询部属的机会。而这些问题的答案最后也会成为业务人员有用的资源，一个以他们原本的思考方式无法获知的有用资源。就像我们总是经常听到有人说：“之前我都没有想到这一点。”这些问题就是让你来处理业务人员类以的片面想法。
这些问题也将导向一个新希望。我在克利夫兰第一天陪同拜访客户的两名业务人员，之前就从没有这样想，而当他们开始这样想时，便再度看到胜利成功的可能性。
良好提案的价值我要求每件销售案都能看到企划提案书。光是嘴巴说：“请买我的影印机吧！它很管用。”是不够的。成功的销售其实极为简单，就如同在第一章中所说的，只有三项基本要素：分辨出客户、确定你的产品符合客户的需求，然后要客户买下产品、签下这笔生意。
一份有效的企划提案书应该包含成功销售的前两项因素。拿我向茱莉求婚的过程来做例子。第一次看到茱莉时，我就对某个哥儿们说：“我将会娶这个女孩。”她单身、聪明、漂亮，而且就是我要的女孩。但是很快我就发现，她并不想和我有任何发展。我花了好几个月的坚持和努力，想约她出来，有时还故意转到她上班的地方问候她，并问她是不准备好接受我，但她总是冷冷地耸耸肩。我不断尝试，最后她终于同意和我一同出游。虽然之前茱莉用拒绝来表达她对我的态度，但我还是向她表露了真诚与承诺，告诉她我真的想要与她在一起。就如同销售人员一般，我逐一分辨出茱莉的需求，并且慢慢地告诉她我会符合这些需求。她要真诚，她要承诺及坚持——我就让她得到这些。
一份有效的企划书应该能做到这些，它可以迫使业务人员去思考客户有什么需求（最低需求），而他又能做些什么，以满足这些需求。
第三步——要求购买，签下生意，是最主要的挑战，我会在稍后详尽地向各位阐述，但在此，让我先简单地说，大部分的业务代表在这一步上所碰到的困难，会远超过其他因素。这就是为什么我会迫使属下业务人员提早跨越这项障碍，以免在稍后的过程中，让这项因素扩大成无法克服的困难。这个作法我称之为“预先结案”（Pre Closing）或“预先销售”（Pre Selling）。
如果我想“预先结案”，签下茱莉的一生，我可能会这样做：
茱莉：“我不喜欢你的穿着打扮，我认为你钱赚得不够，而且你开起车来像疯子。”
法兰克：“如果我让你帮我挑衣服，如果我让收入成长两倍，而且如果我答应今后绝不再超速，你会不会嫁给我？”
经由“预先结案”，业务人员就可以建立正确、应进行的流程。但是为了有效地运用这项技术，销售人员必须先知道客户最起码的需求，而企划书就可以在此派上用场。
转圈子与进入循环问题五：客户与业务代表是否有私人关系？这是个能让你收获良多的问题。作法是在拜访时，安静地坐在那里，仔细聆听。有私人关系并不表