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你自己的家族传统也是一样不可思议。仔细回想一下：圣诞节、感恩节、足球比赛、7 月4 日国庆游行及烟火，不是也让你有美好的感受？你不是也一直都在期待着它们吗？
一个缺乏传统的工作环境是没有灵魂的。我们在克利夫兰创造的传统，持续一整年：例如奥斯卡金像奖、三月疯狂大赛、克利夫兰传统、火鸡争夺大战、总裁俱乐部活动，以及游乐区的郊游，所有克利夫兰的人每年都盼望着这些活动，并且非常热情地全心投入。
所有传统中，我最喜爱的一项是直接从我的家族传统中借用来的。在家里，我们每个月甚至有时是每个星期，全家人会一起共享晚餐。而在克利夫兰，有时候我会和经理人离开办公室，一起谈天、吃东西。我们偶尔在那儿纯粹谈公事，很多时候是只花一点时间讨论公事，而将大部分的时间用来做简单，但是却非常有益于人际的沟通。在这个时候，人们通常都会放松自己，不再伪装或演戏，除下自我防卫的外衣，创造出一个团结的气氛。
隔天，整个组织的成员变得比较新近，工作也变得比较有效率。
我认为，要让工作团队运作，一定要定期和员工或属下共餐。对我而言，这是绝不可少的传统。在淡季里捷足先登到了1988 年的夏天，有关克利夫兰的笑话就在施乐消失了。去参加李斯堡（Leesburg）训练课程的员工回来之后向我报告，训练讲师会问他们，“克利夫兰到底是喂你们这些家伙吃什么东西，让你们跟超人一样？”而我自己到芝加哥参加一个地区经理会议时，也听到同样的问题。整体来说，那年是施乐进度较缓慢的一年——其实施乐那年的业绩非常惨澹，同时克利夫兰的表现则是非常突出，我老板的顶头上司伯德·安吉利斯（Bud Angeles），当初同意将我由明尼苏达晋升到克利夫兰，其实只是碰运气。在芝加哥会议期间，大家都笼罩在营运业绩低落的情绪，但是伯德打断一报告，将我叫到所有人前面，混和着对其他经理的愤慨情绪，以及对克利夫兰反败为胜的骄傲，他说：“你们知道吗？我们在克利夫兰都能够卖出影印机！”我将这句话带回克利夫兰和大家分享，因为全公司的人都有资格听到并接受这个赞美。当时阶梯会议室的气氛，和我们年初第一次聚会的气氛，简直有天壤之别，我看到的大部分都是同样的面孔，但是原来他们脸上的害怕、不安和认命已经消失；站在他们前面儿分钟，我试着控制自己激动与兴奋的情绪。看着这个团队，我上了宝贵的一课，而这一课正是本书的重心及灵魂：要胜利成功。
他们赢得成功胜利，并且享受成功胜利。
是与非看过上半年度的总营额，和经历了芝加哥会议的赞美之后，我为克利夫兰下半年设定了一个目标：不仅要成为区冠军，更要达到全国第一。没有人怀疑这个可能性，尤其在看到上半年的优异表现之后，我非常有信心，克利夫兰一定可以维持名列前茅。至于能否成为全国冠军，则完全是另外一件事。
将来有可能达成吗？绝对有。以前觉得有可能成为全国第一吗？从不曾奢望过。
好了！让我先就此打住，然后解说乔治·布希（George Bush）所谓的“远景”这个名词。小远景只是浪费时间，而大远景则能激发兴奋及热情，但是如果没有了这两项要素，无论大或小的远景，都很难达成。1988 年1 月，当我设定全区第一为目标时，我仍不敢太夸耀地四处宣扬，我们还必须不断加班、殚精力竭才有可能达成。即使我们已渐有进展，但在1988 年7 月想象我们能成为全国第一，还似乎像梦一般遥远。不过如果一开始就没有立下宏愿，我想我也没有脱颖而出的机会了。
也许听起来有些可笑，我说的好像是“好莱坞”，但那是非常重要的。
我不是在说镜花水月的事，我认为在理想中，只要努力，就会看到一道彩虹，并且拿到一缸黄金。
在阶梯会议室中的每个人都知道，就各种不同的企划的经济因素考虑，我们是处在一个不平等的竞争环境。假如某个地区去年表现不佳，那它今年被分配到的责任预算，就会比其他区域低，在年终结算后成为第一名，因为总公司是考虑他们的市场较小，而给予较低的责任预算。罗彻斯特总部交给各区的预算时，他们也不奢望会有“满垒全垒打”的大胜。然而对身在克利夫兰的我们，除了成为第一，别无其他选择，我不能说：“我的目标是达到第二名或第三名就好了！”那多没志气！
我发觉，有了我们的冲劲，再加上维持原有的压力，我至少可以将克利夫兰推进到前五名之列，并且和其他区的大公司较劲、就如同60 年代中期，纽约大都会棒球队以参差不齐的阵容出现在世界大赛的冠亚军争霸战中一样。
我是否在建议，领导者应该设定不实际及不可能达成的目标？绝对不是，我要指出的是，你要有一点点爱出风头的精神。我依靠第六感及心灵潜力，尽可能向文生·朗巴定、派特·莱利和比尔·帕西尔等名教练学习，他们全都带领他们的队伍成为冠军，每一个人都是优秀的领导者。我认为他们一定不会要求球员追崇老二哲学。
目标与誓言你知道目标和誓言的差别吗？成为营业额第一是一个目标，这就是我要努力达成的；假如我们成功，就会有一个庆祝活动；如果我们失败了，就分析失败的原因，然后再继续努力往目标迈进。其实这就像减肥计划。我在过年时立下一个新年新决心，要勒紧腰带，减肥10 磅。但是最后我却只瘦了8磅，也许我自己已经觉得很满意了，因为我非常努力减重，而且接近预定达成的目标；其实，第二名、第三名，或达到前五名，都算是很优秀的表现了，因此就算没有达成目标，设定目标已经有激励的功能存在。
誓言则不同，相差十万八千里。在企业界，我们不常听到这个名同，假如我许下誓言，就表示无论是上山下海，我都要完成这件事。重新建立克利夫兰的工作伦理就是一种誓言，我一定不会退缩、妥协，或协议只要接近目标即可。让我们来许下更多的誓言，有一些事情是即使撞得头破血流也值得去做的；有些事情是只要有额外努力、不变的决心和想成功的意愿就可以完成的。
有一派思想家是根据“每一件事情都有商量余地”的前提来做事，而我并不相信这套说法。假如每件事都有商量的余地，世界上就没有任何事值得我们努力去争取了。对我而言，工作伦理绝对值得头破血流地争取，它是一个有意义的概念，没有了它，我们也不过是为薪资而工作的奴隶罢了！把它当成目标追求，是给你自己太大挣扎迟疑的空间；它应该是一项承诺及誓言——不放弃，不逃避，是唯一可行之路。
不要害怕承诺立誓。经过深思熟虑之后才下的誓言，会在内心深处汇聚成一股不可思议的力量，然后释放到全身。事实上，我更害怕的是在实践誓言的过程不够细心、没有冒险，或未能多次尝试，而不怕自己不够努力。只要你努力，最后所有的努力都会有所回报。
你一定要培养将目标与誓言分开的习惯。现在，请你拿出一张纸，将你的目标列在上面，誓言列在下方；以下是我的列表：
目标誓言承诺在地区分公司中成为第一名改变工作伦理提升顾客满意程度二到三个百分比改进我的领导技术所有的业务人员都达成他们的目标让公司成为一个快乐的工作场所誓言是非常严肃的事情，能力不足时，千万不要随便许下任何誓言。但是，努力不分等级，承诺誓言一定要实现。
适时授权我的主要可能阻碍检查表告诉我，克利夫兰是以非常有限的资源，尝试做非常多的事情；每名业务人员的责任区不断地扩展，导致许多业务人员因为要经手太多的业务，而不得不怠慢一些客户。
这个问题的部分原因是，当一个地区分公司业绩不理想的时候，总公司负责策划的人会倾向冻结该地区额外资源的要求。那时克利夫兰因为经济景气复苏，再加上潜能也开始真正地成长，造成已经完全武装、准备全力以赴的业务人员，完全陷入困境，忙得不可开交。当这种情况发生时，正是该缩小责任区，并增加支援部队的时候。
1988 年和1989 年，我增加了13 名业务人员，负责新规划的责任区和新开发的客户。然而我在处理中却犯了一项大错——低估了“对顾客熟悉的面孔”对生意关系的冲击。当时我认为，客户对于销售人员的改变应该不会计较，只会耸耸肩，并且很快地习惯新人处理他们公司的业务。但事实上，我错了。我花了非常多的时间去跟他们解释，化解中间的不愉快。许多客户已经和他们熟悉的业务人员之间建立了默契，不想失去他们。
在要重新规划责任区时，必须谨记这一点。我从这次教训学到的是，除非绝对有必要更换业务人员，否则我对责任区的分配绝不插手；然而一旦有了改变，至少在未来的两年或三年之内，绝对要避免再次更动。
有些公司无法抗拒转换业务人员责任区的诱惑，但客户才是真正受到损害的一方，每当你的公司有重大改变时，客户的信心就动摇一次，迷惑一次。
不要让优秀的业务人员因为升迁而被调离前线作战区。我倾向以附加的补偿奖金，换来业务人员可以长期留在前线的工作岗位上。我认为，假如业务员可以在“较多收入且较少个人阻碍”和“高头衔”之中做一个选择，他们会选择前者，这无论对客户、对业务人员个人，或对公司都是好事一桩。
成功的同义词——团队同年秋季，我开始非常认真地推动“总裁俱乐部”这个活动。那年是在夏威夷举行。