①第十五章 坚强的爱——一封家书保持开放的视野及好奇心，并且请你尽全力去学习你所能学到的。
做每件事要保持竞争的心，但请记得，你只能尽你所能；如果这样还不够，也不必觉得羞愧。你会赢，而你也会输。不论结果是什么，最重要的是不断地尝试，不断地尽最大努力。
我是个高尔夫球迷。那是种美妙的运动，而每次我到高尔夫球场，即使不打球，也总有好事情发生。1992 年春天的某个日子，我和我的老板乔·范伦第正在南卡罗莱纳州一个名为“希尔顿之顶”（Hilton Head）球场的推杆果岭上，闲聊着业务方面的事。在推杆练习间的空档我说：“如果哥伦布有任何空缺，请把我考虑在内。”6 个月后，我成为中俄亥俄区（CentraI OHIO）的地区经理，而茱莉则忙着在她老家附近寻找我们的落脚地。
哥伦布除了是杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus，知名高尔夫球明星）的诞生地之外，也是施乐计划中的重要城市。它是个蓬勃发展地域的轴心，是许多全国性及跨国性企业的总部，是俄亥俄州州立大学的校园所在，也在占地广阔的“莱特——派特森”空军基地的范围内。
从业务角度来看，这个区稍微小了一点，不过大约相当，或应该相当于克利夫兰及东北俄亥俄区。乔会对我的话谨记在心，是因为他对哥伦布的绩效不太满意，之前的三、四年，该区域的表现就像克利夫兰在1988 年之前的差劲绩效那样暗淡无光。我成为乔心目中这个问题的终结者，同时他也希望我去重生哥伦布，去处理那些有着“叛逆格调”的“牛仔经理人”——套用《华尔街日报》在1991 年9 月探讨克利夫兰反败为胜那篇文章中的说法。
《华尔街日报》的报道获致好评，但是很不幸地，它同时也引起许多人的反感。保罗·艾利尔立刻打电话来恭喜我，但却有许多人认为我有意做人身攻击，例如我说：“施乐的财务经理人其实只是‘坐在象牙塔里，一点都不知道外面的商业潜力’。”
他们的批评并不公平，尤其新闻记者在写报道时所想的，就是要精简且能句句命中要害，而他所构思出大约2000 字的文章中，可能有许多观点是没有受到注意的。基本上，在那次采访中，我所想表达的是自己对“不”
这个字眼的厌恶感。我从未想到”不”，我想说的是：如何做才能符合客户真正的需求，并且做到生意。
就像我在本书的序言中所说，《华尔街日报》的报道替我创造了一个“带枪的荒野大镖客”的大众印象。我认为我并不是，而且我希望你看到这里后，也会同意我的看法。那篇文章刊登之后，我在克利夫兰的同事不论是到李斯堡接受训练，或是转调到施乐的其他部门，总是会碰到有人说：“喂，你一定痛恨为那样的人工作吧！”而这样的批评最后总是导致相当火爆的争论，我甚至听说我的经理人及业务代表，会气到想动手打人。
我是很有野心，而且我也希望有一天能够经营整个施乐公司。不过保罗·麦金农（我在施乐的成功有99％必须归功于他）告诉我，《华尔街日报》
刊出这篇报道之后，我在施乐就再也没有前途了。我希望绰号老教士的他所做的判断是错误的。我确信在这个国家里，做好工作就能让你攀上巅峰；而如果情况不是如我所说的，我们的问题就大了。
选择到哥伦布工作，让我放弃了施乐公司内部好几个诱人的其他工作机会。不过这样也好，因为茱莉一直对离开俄亥俄州感到不安，我也无法忍受坐在罗彻斯特总部的办公桌后面，而不到真正的战场上去硬战一场。对公司政策及官僚系统运作的天生叛逆性，可能是身为一个快速升迁的主管的我，最大的弱点。或许我已经脱轨走到慢车道上，而或许那就是我原本所属的地方。
1993 年的前半年，我带领的中俄亥俄区就从几乎是该区的最后一名，窜升到全国第二名。听起来很熟悉？我在本书中所讨论的方法依旧功能十足。
要不要再看我做一次？我有把握选择五个施乐的不同区域，五个排名倒数的区域，将它们组成一个区域，或是与其他管理单位相结合，然后在五年内使它们的利润成长两倍。在克利夫兰及哥伦布所发生的，证明了我在本书中与各位分享的领导及管理技巧，到哪里都管用。克利夫兰并不是自然而然就翻身，哥伦布也不是。它们是被“反败为胜”的，就如同我们能够拯救任何一家陷入困境的公司或产业一样，如果我们？？，就是去做！
就是去做什么？首先，重新再看本书。事实上你也可以不必真的重新翻，我让你更简单地再看一次。在接下来的几页中，我将把之前所讨论的各项秘诀及技巧再度分析——以不同于前面长篇大论的方式呈现。我要给各位先前我们一同所思所论的，一个快速的回顾总论。“书”的缺点是何人都没有失败的借口。在这里我要做的也是一样：除去所有的文词虚饰，尽你所能，使你成为最好的经理及领导人。
该先处理的，就先处理（录自第一章）○立刻做改变。
○重建工作伦理。
○做业务的第一道命令：重新开始做业务。
○一开始就定下快节奏——马上改变，订原则。
○把话说明白，有话直说。
○告诉他们，他们会往何处去。
○维持沟通管道的简短、简单及直接。模糊不清的沟通，保证导致困惑及误解。
○认同与赞扬：赞美不会花你一毛钱，而且它会产生巨大利润。
○告诉某个人（每天），他的表现良好，而你非常感激他的努力。
○立标竿：如果别的地方做得到、去做而且要做得更好。
○认真聆听，然后看看别人真正在做什么。
○拜访某位主要客户并且问：“在哪里不对？我们该如何改正它？”你会从客户那里听到很多。
○不要做任何假设及认定，除非是做最坏的打算。
○搜集统计资料。
○不要怕问问题——“问、问、问！
○要求承担后果。如果未能达到最低标准而不需承担任何后果，最低标准就不会达到。
○期待并监督检查。
○不要让支援系统阻碍了业务的路。
○找到有力的模范并运用之。
○永不止息地追求卓越。
○不要让任何事阻碍你达成目标。
○言行合一。
○绝不容忍冷嘲热讽、反咬一口，及任意指责、推卸。
○满足客户。
○提出远景：领导人必须给他的部属一个能激励他们发挥全部潜能的远景。
○要强硬、要公平。摸它，尝它，感觉它（录自第二章）○让愈多人走上快速道路，就会吸引更多有快速才能的人来到你的团队里。
○找出一个良师益友。找出一打。将他们视为模范及回声板。
○让组织及早起来运作——当你的敌人还在床上睡觉时。
○当竞争者得分时，要反躬自省。
○承认总会有人“等着看好戏”的事实，但是不要被他们激怒而变得沉默，要不断鼓舞好的人。
○如果你不在乎被竞争者打败，那你最好习于失败。
○提醒每个人，胜利的感觉有多好！
胜利的远景在会议开始时，我经常用下列技巧，使每个与会者重新发现胜利悸动。我辑录了一卷录影带，其中搜集了美式足球运动比赛，在终场结束前，或令人心惊动魄、热血沸腾的精彩境头：球员们激动地冲过终点达阵线、兴奋地砸着橄榄球、握着拳头互相击掌，而全场为之疯狂的场景。我放着带子并配上令人热血澎海湃的音乐。当带子播完毕后，我要求室内每个人站起身来，彼此庆贺：
“你们已经超越第一名了，你们是全美第一名！庆祝吧！”
○刚接管一个新的或是陷入麻烦中的组织时，最妥当的想法是假设“求胜意志”不是完全不在，就是严重缺乏。
○也许你自己就是个问题。你是不是没有明确地陈述你所期盼的最低要求？
○“乐在工作”是最有效用的预防药方。
○缺席率会是个非常准确的测压计，如果你将之与前一年或是其他组织相比较。如果这个数字上升，那你该开始怀疑部属是不是开始寻求借口、理由不来上班，而你有责任使工作环境充满兴奋且吸引力十足。
○“客户接触”是销售的血脉。
○问自己，是什么力量驱动你的业务？只要你找出这个元素，就会知道什么是每天都该做的——日出、日落，持续不断。
○“少”绝对不会变成“多”。“多”才会更多。业务部队愈多次出现在客户之前，则更多的事会发生：“领先”开始成真；业务人员对销售区的熟悉度成长，也更能有效地展示产品；而成功开始孕育更多的成功。
○张大耳朵听听周遭的闲言闲语。经理人及业务代表们都在说些什么？
如果我开始听到愈来愈多对客户的抱怨，我会开始忧心。
○“求胜意志”坚强的人从不谈论问题，他们讨论机会。
○改变的最快方法是从自己开始做起，并确定自己百分之一百专注在使成功发生。
○错误。不要害怕犯错——但一次就好。
○将挫败转化成下一个成功的基石。
最高指导：领导（摘录自第三章）○你是个领导者还是个经理人？其中有差别，大大的差别。
○“人事大整顿”是短期内最有效的特效药。它确实能让一个组织“怕”
开始行动，但却无法持久。
○领导由人开始。
○在“反败为胜”的过程中，你需要的是“尊重别人”。如果你没有这种特质，请为你的工作生涯做别的打算，忘掉管�
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