所以，在职场上不是什么话都可以说的，要视实际情况来选择该说什么话，不该说什么话。
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65、给空姐做培训（一）
也许是这次并没有从伟伟嘴中得到真实的答案，周彤和王耀武多少显得有点失望，不过他们对伟伟的印象仍然很好，认为伟伟不是那种职场傻子，她懂得如何保护自己，是个做管理的好料。
说到管理，王耀武一直想给北京乘务队的乘务长和骨干乘务员以及管理者做一次培训，想邀请培训讲师站在旅客的角度讲客舱服务以及管理知识。王耀武认为如果继续由公司内部的培训人员来做培训还是纸上谈兵，因为乘务员服务的是乘客，不是培训师，所以培训师对客舱服务的了解只限于理论，并不具备实践经验。
人力资源总监周彤对王耀武的培训想法很赞同，她支持王耀武请一些有这方面经验的人来做培训，并提出了可以请博天的贵宾旅客来亲自讲解旅客是怎么看待客舱服务的。王耀武非常认可周彤的提议，在思考了一会后觉得最合适给乘务员做培训的人就是伟伟的男朋友、博天的金卡旅客——严华。
作为北京乘务队的经理，王耀武必须要对乘务员的风吹草动了如指掌。虽然他不飞，但他手下的眼线并不少，所以乘务队今天发生的事情最晚第二天他就知道了。对于伟伟这样的外籍乘务员，王耀武自然会特殊“照顾”的，而对于伟伟的男朋友，王耀武虽然没见过，但早就听说了，因此王耀武觉得如果能请到严华这样的金卡客户和世界500强企业的中层管理人员给大家做培训，效果一定非常好。不过这还要征求伟伟的意见。
王耀武找到伟伟说明情况后，伟伟并不愿意，第一是他无法替严华做主，第二是他也不愿意让严华在乘务队抛头露脸，因为这会让别人说三道四。但王耀武很执着，执意请严华做培训，并且又是伟伟的领导，伟伟没办法，说回去后问严华的意思，严华知道后也不太愿意。严华虽然是博天的金卡旅客，虽然每年平均要飞近100次，但如果真的要进行客舱服务的培训，他没有把握；此外，严华还担心如果自己真的讲到一些很敏感的问题，很容易让别人觉得这是伟伟借他做培训的机会故意提出来的，也就是说乘务员所不能提出的建议和解决的问题，伟伟借刀杀人，由自己的男朋友提出。严华觉得这会让被人说闲话，于是还是让伟伟推掉。
伟伟告诉王耀武说严华这几天很忙、总出差，可能无法安排时间培训。不过老道的王耀武自然知道这是伟伟和严华的搪塞之词，但王耀武觉得这样的培训非常重要，于是再次执意让伟伟转告严华，希望还是由严华来进行培训。严华知道后，显得很无奈，作为伟伟的领导不能得罪，所以最后还是决定去给乘务队培训，但严华也提出了三个条件：第一，不要告诉任何人他和伟伟的关系；第二，培训提纲让王耀武来提供；第三，讲解内容要尊重自己，不要随意篡改。
王耀武很痛快地答应了严华的条件，而培训时间定在了一个周六的下午，所有不飞的乘务长、两舱乘务员、骨干乘务员以及管理人员都来参加培训。培训的内容分成两部分，一部分是集体培训，讲解旅客对客舱服务的看法，另一部分是给乘务长以上级别的人员培训，讲解的是管理方面的知识。
严华很认真地准备了此次培训，他根据王耀武发来的培训提纲做了PPT，两部分的培训内容加在一起一共有60多页PPT，而PPT的内容是严华在这么多年坐飞机的基础上总结下来的，并且结合了一些企业管理的知识和技巧。
培训开始前，严华来到办公室先和王耀武打了招呼，这是礼貌，同时也是给王耀武面子，毕竟是伟伟的领导。王耀武看到站在面前的严华身着一套考究的黑色西服，配上蓝色的领带，仪表堂堂很精神，不由心里暗暗佩服伟伟找男朋友的眼光，因为他知道很多乘务员找的男朋友或老公很有钱，但从穿着打扮上来看并没有什么档次和品位，最多是暴发户。而严华看不但有一定的经济条件，更重要的是仪表堂堂。
培训开始了，首先进行的是给所有人讲解的客舱服务方面的培训。严华的培训思路很清晰，既然王耀武希望是站在旅客的角度上谈服务，所以严华首先讲了换位思考：
“在做一件事情之前，我们首先不要急于去做事情，如果不周密地思考，不站在对方的角度去想问题，往往事情的处理结果会很糟。日本松下集团在20世纪初只是生产手电筒的一个小作坊而已，但用了仅仅几十年的时间就发展成为世界型的企业，这不是偶然的结果，这是因为松下集团的创始人松下幸之助先生在发现他们生产的一款手电筒销量不好的时候，就一家商店一家商店进行走访，一个顾客一个顾客进行沟通，最后发现是因为所生产的手电筒的灯泡亮度太弱，起不到好的照明效果，所以很多顾客都改买了其它牌子的手电筒。为此，松下幸之助先生和每一个员工说，如果我们在研发的时候就可以用换位的角度思考，不是把自己当成公司的设计人员和生产人员，而是自己当成要购买的顾客，给产品挑毛病，那么可能问题早就被发现了，也不会有这么大损失。松下幸之助先生的换位思想其实是我们每个人都应该采用的。比如，我们的乘务员在服务旅客时，所有的旅客都想得到优质的服务，当然我们的乘务员也想提供优质服务，但为什么很多时候旅客对乘务员的服务不满意，乘务员对旅客也不满意呢？说的直白一些，就是乘务员没有采用换位思考的角度去考虑旅客的感受，很多乘务员往往认为自己已经在按照公司的步骤去做了，旅客就应该满意了；但如果我们能把自己当成旅客，就会发现问题了……”
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66、给空姐做培训（二）
讲完换位思考这部分，严华看了看下面的人，很多人都已经在点头表示认同了，严华觉得效果达到了。接下来，严华又讲了换位思考和处理细节问题的具体方法。
“一次，我去国外参加一个会议，乘坐的是国外的一家航空公司航班。当时正值冬天，但我穿的比较少，就一件西服和一件衬衣。上飞机后，我脱掉了西服，只穿着一件衬衣，自然我会觉得很冷，于是在飞机起飞后，我与一个乘务员说希望可以升温，把客舱空调的温度升高一些。几分钟后，客舱的温度升高了，其实做到这点乘务员的工作就完成了，因为她确实满足了我的要求。但很快，乘务长走到我面前，递给我一杯热水，说有乘务员反应说我感觉冷，现在客舱温度已经升温了。但她担心我是不是身体不舒服生病了，所以过来看看。当时我非常感动，没想到还有如此优质的服务。”
说到这里，严华看了看听众，重点看了看王耀武，从他们的眼神中，严华可以感觉到他们是认可自己所讲的。于是便继续说：
“每个航空公司都把改善客舱服务当作提升企业竞争力的一种方法，但到底应该怎么提升？给旅客发很贵的纪念品？给旅客提供成本更高的饮料和餐食？还是在飞机上开展很多活动？我觉得都不是，其实很多航空公司忘了一点，那就是服务，贴心的服务是最廉价的也是旅客最喜欢和最能留住他们的服务。我刚才举的那个例子，对于航空公司来说，是不需要多花一分钱成本的，但它所起到的效果要比送给旅客一张免费机票更好，而这就是换位思考的问题。如果我没猜错，那个乘务长就把自己当作一名旅客，在想旅客为什么要升温？一定是觉得冷，为什么觉得冷，要么是冻着了，要么就是生病了，所以赶快给我送来一杯开水，并贴心地问候。而在国内，我在一些航班上也要求过升温或降温，但很遗憾，所有的航空公司只是机械性地完成了他们应该做的——升温或降温，很可惜他们没有换位思考，如果他们能再多想一步，今天我在这里培训所举的例子也许就是他们了。”
讲到这里，王耀武带头鼓掌，看来这正是王耀武希望严华所讲的内容。严华的培训内容很多，而主题为“One…Stop…Service”的培训内容令在场的所有人员记忆也很深刻。
“One…Stop…Service的中文就是一站式服务，简单的说就是只要客户有需求，一旦进入某个公司或店面，所有的问题都可以解决，没有必要再找第二家。而在实际工作中，客户通常希望厂商提供整体的解决方案也就是total solutions，从而全面解决问题，从头到尾，这样也叫一站式服务。而在现实生活中，汽车4S店就是一站式服务最好的表现。可能我讲得比较深，下面我举个例子，大家就明白了。在飞机起飞前，往往乘务员会先发报纸，然后再发枕头，最后再发毛毯，这几乎是所有航空公司都会做的。不知道大家有没有发现一个问题，比如在给旅客发报纸的时候，他们会问有没有毛毯，而当服务员拿来了毛毯后，他们又会问有没有枕头。”严华看了看伟伟和其他人，大家都纷纷在点头，不少人还在本上认真地记着笔记本。
“如果我们可以向发饮料一样，推着一个车，在车上放着所有应该发的东西，如报纸、毛毯和枕头，如果客户有需要，我们会一起给他，这样会让旅客觉得我们的服务很专业。同时，这么做会减少乘务员的工作时间，从而间接的降低成本、提高工作效率。在几乎所有的国际汽车厂商中，每生产一部汽车，都会把所需的时间都要精确到秒。在德国大众，甚至一个工人拧一个螺丝需要拧几下，每拧一下需要几秒也有严格的规定。这些看似复杂的工序，其实就是先进的流程管理�
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