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仔细分析，我原来对这些学者的崇敬和信任来自他们在学术上的精深造诣，这种信任可以被称作“认知信任（cognitive trust）”，即基于对一个人专业能力的信任。而后来我看到了他们在专业以外的行为时，降低了对他们的崇敬和信任，是与我判断的他们的人格和品行有关，这种信任可以被称作“情感信任（affective trust）”。这两种信任的基础不同，从理论上来说，不应该因为对一方面信任程度的变化而引起对另一方面信任程度的变化。也就是说，虽然这个人在对待个人利益的态度上我不欣赏、不喜欢，于是在感情上对他/她缺乏信任感；但是，在与专业有关的问题上，我依然愿意拜他/她为师，向他/她学习，对他/她做出来的研究成果充满信任。
然而，不可否认的是，我们常常不知不觉地将这两种信任互相影响、互相渗透，到后来混在一起对人做出种种不客观的判断。最常见的有以下几种现象：①当我们对一个人的专业能力十分信任、崇敬的时候，会不由自主地产生对那个人的好感，从而认为那个人在别的方面也都可靠，由认知信任迁移到情感信任；②当我们对一个人的品德特别欣赏的时候，会情不自禁地提高对那个人工作能力的判断，由情感信任迁移到认知信任；③当我们觉得一个人能力不行、无法胜任工作的时候，不仅对该人在专业上缺乏信任，同时也无法对其产生情感信任；④当我们觉得一个人的品德不够高尚的时候，不能建立情感信任，同时也对这个人的专业能力产生怀疑。很明显，当我们混淆这两种信任的时候，就可能出现人际管理的混乱。
比如，我们原来的一个系主任就犯了这样的错误。我们系里有一位十分资深的教授，学术成果累累，是全球知名的管理学者。但是，他同时也对责任和义务分得很清楚，一般不愿意主动承担没有回报的工作，好几次系主任提出让他承担系里的一些工作，他都推辞了。这让系主任很不愉快，心中失去了对他的情感信任。所以，后来当他提出要给博士生上一门“如何在学术生涯中取得成功”的课程时，系主任就坚决不同意，结果两人之间发生了激烈的冲突，差点闹上法庭。其实，就我们整个系来说，这位资深教授是最有资格和能力来教授这门课程的，他的学术成果和在学术界的地位就是成功的范例，他自己的经历就是最好的现身说法。因此，不管任何人站在中性立场来评价的话，都应该对这位教授产生认知信任。可是，系主任因为对他失去了情感信任，便不能站在客观的角度看待他，从而减弱了对他的认知信任，才出现了前述的恶性场面，弄得整个系人心惶惶。
当我接手这部分工作的时候，正是冲突紧张之时。在分析清楚冲突的起因之后，我就开始寻找解决的方法。虽然在情感信任的判断上我更站在老系主任那一边，因为我自己也不喜欢那些万事斤斤计较的人，但是，我也不断提醒自己，不能因为自己不喜欢，就否认了他们在专业上的成就。这些人的行为遵循个人理性的原则，其实也无可厚非。本着这一条基本的原则，我在他们两人之间周旋了一个多月，才算将冲突完全化解，松了一口气。
最近有一个跨国研究发现，与美国的管理人员相比，中国企业的管理人员更可能将情感信任和认知信任加以混淆。具体而言，美国的管理人员一般在工作中不倾向于与下属或同事发展私人感情，他们尽量将朋友和同事之间的界限划清楚，在朋友之间通过社交活动建立情感信任，在同事之间则通过对工作任务的交流建立认知信任，同时避免将这种认知信任演变成情感信任。而中国的管理人员则常常不刻意划清朋友与同事之间的界限，在发展认知信任的同时建立情感信任，或者在发展情感信任的同时建立认知信任。特别有意思的是，该研究还专门调查了两国管理人员对那些在社交网络中处于中心位置的个体，也就是那种朋友特别多的人的认知信任和情感信任程度。研究发现，美国管理人员对这些人的情感信任程度比较高，但对他们的认知信任则没有影响；而中国管理人员不仅对这些人的情感信任程度很高，而且还认为这些人在专业能力上也比其他人要强！
其实，对两种信任的混淆在工作中也有其他的表现方式，比如“人、事不分”就是一种。“对人”与情感信任有关；而“对事”则与认知信任有关。在企业对员工的绩效考核中，如果一个员工的工作表现不尽人意，而主管会由此得出这个人工作不够努力、性情懒惰的推论，就是由认知信任波及情感信任，从而使下属难以接受，更别提改正。假如主管就事论事，客观地从多方面寻找原因和解决方法（比如工作难度太大，任务定义不清楚，资源配备有欠缺，或者对员工训练不够），员工就会乐意接受并积极想办法提高自己的工作绩效，企业的目标就会更快地达到。
因此，正确区分认知信任和情感信任的基础，并且认识这两种信任在工作实践中对我们判断他人时可能造成的不同影响，对企业实现公平客观的管理会有较大的益处。（2007年9月于美国西雅图）
少数人的力量
我们对以下的情景大概都不陌生：
你是公司招聘委员会的成员，你们正在开会讨论一项重要人事议案——是否要聘请一位意欲从另一家公司跳槽的销售明星。这位明星是公司的一个副总推荐的，但最后是否聘用则需要通过招聘委员会的表决。你个人曾经从其他渠道了解过该“明星”在那家公司的表现和声誉，发现此人在原公司口碑并不理想，所以心里有点打鼓。但你发现从其他成员的发言来看，大家对聘用该“明星”的热情都比较高，至今还没有一个人提出反对意见。在这种情况下，你是选择直言，还是保持沉默？
其实，早在五十多年前，心理学家就做过类似的实验，研究个体在群体之中的行为表现。最经典的要算美国心理学家阿西（Asch； 1951）的研究了。阿西的基本假设是，美国社会是一个以个体主义为导向的社会，文化中强调的是个体的独立精神，亦即不轻易受他人影响，而坚持自己的主张和个性的精神。因此，如果让一个普通人与一群陌生人坐在一起，共同面对一个简单的任务，这些人彼此应该会给出独立的、正确的答案。为了检验这个假设，他设计了一个简单的线条长度判断的任务。他先让被试看一张图，上面画了一条线断，然后，再展示一张图，上面画了三条长短不一的线断。被试的任务是，判断第二张图中的哪一条线断与第一张图中的那条线段具有相同的长度。经过反复的实验，阿西发现了一个令他吃惊的结果，那就是：虽然有四分之一的被试不管在什么情况下，都能够坚持自己的正确答案；但是，居然有四分之三的被试在整个实验过程中起码会随波逐流一次，给出错误的答案。
如果我用这个实验的结果来预测你在会议上的行为，大概十有*你会选择沉默。这种从众行为在中国这个强调群体和谐的社会中，尤其是面对一群你所熟悉的同事时发生的概率通常比美国人更高，这个结果本身不足为奇。但是有意思的是，阿西在进一步对从众现象的边界条件，特别是“众口一词”的效应进行探索的时候，却发现了一个相当出人意料的结果。
所谓“众口一词”效应，指的是在你发言之前有多少人表述了彼此相似、但与你的观点相左的意见。如果在你发言之前所有，的人都作了如此表述，那么，你改变初衷的可能性就会相当地大，即“众口一词”效应。阿西在后来的实验中，系统地改变了这些给出错误答案的成员人数，从一个、两个、三个，一直到十四个。结果发现，在所有的成员之中，只要有一个人表达不同的意见，其他人从众的可能性就会大大降低，这甚至发生在有十三个成员都众口一词，而只有一个成员没有附和的情况之下！更有意思的是，这一个成员即使不发表反对意见，而是保持沉默、一言不发，其效果也同样显著。阿西之后的研究者也重复发现了同样的实验结果。与此同时，他们发现，“持不同意见者”的表态能够冲击甚至毁掉大多数人所建立的共识，而对后来的人敢于表达自己的真实想法起到极大的鼓励作用。由此显示了与从众正好相对立的效应，即“一个人的力量”。
美国电影中有一部非常经典的《十二个愤怒的人》（Twelve Angry Men）讲的就是一个认为被告无罪的陪审团成员如何表达自己的意见，最终说服另外十一个一致认为被告有罪的陪审团成员的故事，那个扮演“少数分子”的演员是著名的亨利&；#8226；方达（简&；#8226；方达的父亲）。该影片在2007年被美国国会图书馆作为“国宝电影”收藏。而从历史的真实事件来看，其实也不乏少数人影响多数人的案例。比如，伽利略、达尔文、*、爱因斯坦等曾经都属于“少数人”，但正因为他们的敢言，才使他们的思想改变了多数人对事物的认知，后来终于变成主流的声音，改变了历史的进程。少数人的力量不容低估。
因此，当我们发现自己是“少数人”的时候，大可不必太过紧张害怕。也许在你颤声说出你的“少数者声音”之时，却给了你后面的人更多的勇气表达自己的观点。需要切记的是，你的举动不只被他人影响，也可以影响他人。多数人对少数人的影响与少数人对多数人的影响应该是对称的，而不是一边倒的，这是一个“双向过程”。