方的网上同情者们发送这篇报道，借此避开了当地的官方机构。此外，麦丹斯写道，持异议者“使用互联网‘信鸽’——记者过去用来传送照片和报道的信使——卫星传输的方式将他们的资料交给了大使馆以及非政府组织。”
但是最后麦丹斯写“掌管缅甸的将军完全关闭了互联网。”也就是说他关闭了该国两个互联网供应商。和那些靠夺取相机来阻止图像传播的官方人员一样，他们中断了国际长途，以此来压制抗议者。泰国一家报道缅甸流亡的杂志编辑说，他认识的一位最可靠的缅甸内部激进分子，给他打的最后一通电话说，“我们不能到处走了……我们什么也干不了了。我们失败了，我们被士兵抓到了——我们失败了。”
在麦丹斯的文章发表前，被恐惧包围的缅甸几乎没有传出任何抗议者的消息，一个国家如此不透明，以至于外部寻找透明的人员难以找到准确评估它的资料。纽约大学的教授米切尔·史蒂文斯曾说过一段话，讲的是在这个时代，技术赋予每个市民做记者的能力，在这样的新纪元里，真相最终出现的可能性有多大。麦丹斯引用了他的话：“人们总有办法把信息找出来，政府必须一直和他们斗争……无法留下照片的事件越来越少；世界充满了泽普鲁德”（暗指亚伯拉罕·泽普鲁德，也就是那位在1963年拍摄下约翰·F·肯尼迪被刺事件的商人）
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博客的角色
因为博客有将秘密曝光的能力，乔治华盛顿大学的教授迈克尔·康菲尔德将它描述成为“一半是法医的实验室一半是小客栈”。博客比较恰当的称呼是网络日志，他们是混杂了很多功能的奇怪的混血儿。近来最受欢迎的网络日志推动者是谷歌，著名的Blogger上有免费的服务，让用户创立自己的网站。谷歌在上解释：“博客是一个私人日志。一个每日讲坛。一个合作的空间。一个政治临时演说台。一个突发新闻的平台。一些链接的集合。你自己私密的想法。对世界的备忘录。”
简言之，博客是一个工具。网络时代反主流文化的缔造者之一斯图尔德·布兰德明白，当他选择这个短语作为最后一期“整个地球的目录”的副标题时，那些能“通往工具”的人，便得到了通往权力的路。博客空间著名的一个居民是企业博客。很多顶级执行官都以博客写手的身份出了名，包括通用汽车公司的副总裁，汽车教父罗伯特·鲁兹，他说自己是“在快车道的博客上开车”但最有效果的公司博客写手通常不是经理，而是职员：尽管薪水照收，但他们允许外人窥探公司内部的情况，并摆出一副“老子不怕公司“的巨人形象。《财富》杂志有一篇文章，讲的是博客无处不在，里面重点报道了一位很受欢迎的博客写手，他是微软的员工，名叫罗伯特·斯考伯。斯考伯最著名的成就似乎是他缓解了人们对其雇主（微软）一贯的敌意，数字精英们经常将微软视为大撒旦。比尔·盖茨告诉《财富》，斯考伯及其他微软员工的博客提升了公司形象：”（博客内容）都是关于开放的，“盖茨说，”人们认为他们反映出了（微软）开放、交流、不惧怕自我批评的文化。“
从本质来说，博客挑战了等级制度，让外行或者非精英人士也能参与到正在进行的谈话中。当他们的意见明智、或者仅仅与众不同的时候，将有助于组织——挑战占统治地位的那些前提和假设，防止井底之蛙，提醒当权者他们无法封锁住所有有用的真理。博客背后的技术能够创造出一个索引，让人们相对容易地找到他们的观点和信息——在当今这样一个世界，人们总要提防陷入一大堆千篇一律的资料中，（博客的）这一特点是真正的有益之处。
互联网先锋，IBM互联网技术前副总裁约翰·帕特里克，在2003年和《洞察》的首席信息官（CIO）玛西亚·斯特帕内克提到过一个很引人注目的想法，是关于博客将如何辅助公司和其他组织的： “这是一个从底层激发出专业人才的方式——换言之，让那些想要分享擅于分享的人们，那些知道谁是专家，和专家交谈过，或者本身就是专家的人更全面的参与进来。我们都知道，在组织中有一些无所不知的人——‘问莎莉吧，她准知道。’总会有像莎莉这样的人，他们就是成为博客写手的人。“
胜出的“圆圈”（1）
激发出组织中所有的人才——不仅仅是高层或某些被选出的人——这点会提升生产力和价值，这种价值的产生不仅仅是因为更加包容的气氛能让士气更加鼓舞——它本身就是一个了不起的事。60年前，我在麻省理工学院读大四时切身体会到了这一点。麻省理工学院的一个社会心理学家小组（我是最为年轻的成员之一）进行了一项很精细的实验，证明了在解决复杂问题时——除了该寄哪条领带以外，合作会带来更好的结果——实际上包括了我们今天所有的问题。
5个实验对象围绕圆桌，用隔板将彼此分开，互不可见。每个人都有一个盒子，里面装有6个颜色的弹珠。实验要求参与者从6个当中选择一个，正好和其他人的颜色相同。参与者不能和他人交谈，但可以通过隔板的小缝用索引卡传递信息。
用圆桌，我们能模拟3种组织的信息流动。我们模拟了仍然在很多组织中存留的金字塔式官僚机构，称其为“汽车”。根据这种安排，所有的信息都将汇总到一个看不见的领导那里。“圆圈”是最为社团化的一种设置——每个对象都能和相邻的人传递信息。还有一种设置叫做“链条”，是指所有的索引卡都朝同一个方向传递。
一旦某个参与者可以肯定他的弹珠和其他所有人的都一样了，就将这个弹珠丢进桌子里的一个橡皮管子中。管子另一端的实验者就能根据实验对象选择匹配弹珠的速度和准确性来评分。随后他们对数据进行分析，其结果成为一个里程碑式的发现——实验有可靠的证据证明，在复杂的决策过程中，集体合作打败了自上而下控制。
我之所以强调复杂的决策过程，是因为当任务很简单的时候——也就是说当弹珠是发亮的单色球（狂热爱好者称其为“雪球pury”）——自上而下的“汽车式”是最有效率的结构。但只要任务变得更难一些，比如使用类似猫眼那样杂色而且颜色含糊不清的弹珠时，*化的“圆圈”就是最快速和准确的解决方法。因为试验者很小心的掌控着实验，所以能很清楚地看到“圆圈”之所以优越的原因是因为信息的流动。而且“圆圈”还有额外的好处：当“汽车”在简单的任务中出了风头的时候，只有领导者感觉不错。非领导者并没有多少满足感。但当“圆圈”在要求更高的任务中战胜了其他设置的时候，所有人的士气都提高了。
在完成第一次实验的那个年代，互联网还仅仅是个梦。但这个实验的发现被今天的网络时代一次次验证。几年前，我参加了一个关于21世纪领导力的论坛。另一位演讲者梅雷迪思·贝尔宾是一位团队专家，他提出了一个令人佩服的见解。他推测道，领导们大男子主义者的形象对我们来说就像人类是灵长类那样，是种习以为常的传统观点。但他认为，本世纪不断增长的互联性需要新的模式，特别是“社会昆虫复杂的互相依存系统。”在今天的组织中，信息不会自行流通。由于数字技术的出现，信息在组织和外部实体，比如客户和供应商之间的流动日益增多。正如贝尔宾提出的“信息不再自上而下，而是来自边边角角。这种信息供应的转变让高层感到压力。他们很可能无法再继续独掌大权，所以高层领导只有任命最合适的个人和团队，才能因为值得信赖而存活下来。”
胜出的“圆圈”（2）
知识仍然是力量。但是由于知识分布的范围变得更广，由它创造出的权利也是如此。随着权利的*化，领导力的核心概念开始改变。在像谷歌这样有影响力的公司中，领导的位置在一小部分工程师的团队中轮换。随着企业日益开放，领导的工作不再神秘，我们可能会看到，人们会在过去花费巨大且旷日持久的寻找执行官的过程中，投入越来越少的时间和金钱。也许组织中有能力的人会轮流担任领导，这个角色像项目一样来了又去。
很快，CEO也许不得不（至少在某段时间中）和约翰·帕特里克所说的无所不知的“莎莉”“共理朝政”。领导若成为了一个暂时性的角色，很可能会带来一个大受欢迎的结果，最高层领导的薪水将会下降——在今天的公司生活中，高层薪水是最具腐蚀性的一个方面。
同事间的合作提升了透明化，进而也提升了成功。缺乏透明会破坏信任，同时阻止合作。在那些实行所谓“开放式管理”的公司，我们能看到透明带来的变革作用。正如乔·诺塞拉在2006年《纽约时报》的专栏中分析的，大约20年前《Inc。》杂志的一位作者首次提出这个词，它是指和公司的所有人共享财务信息。但是诺塞拉指出，提出这个做法的人不仅是给员工随便发几组数据而已。他们向员工解释财务信息的意思，并告诉雇员他们对团队的成功做出了怎样的贡献。诺塞拉的报道称， Inc。杂志在2005年进行的调查发现，在500个增长速度最快的私企中，有40％的公司以不同形式采用了这种“开放式管理”——这比商界整体的比例要高得多。这是证明开放式管理有效果的一个例子。曼斯威托集团在2006年买下了这本杂志，最近在Inc。杂志内部，也开始推行这种制度。研究一次次表明，一般来说那些透明程度较高的企业比不透明的表现出色。比如说，在2005年进行的一次全球公司透明化的研究中，2004年2月到2005年2月间，在34家最透明的公司中有27家美国公司比标准普尔500指数高出。
越来越多的公司正在选择透明化，主要�