呢？这其中自然有其独特的手段。
当青岛啤酒刚进入美国市场的时候，促销人员在如何开拓市场方面做了许多策划，花费了不少的心思。在广告形象等方面进行了大量调查后，促销人员认为筷子不仅代表了中国的历史，代表了中国的餐饮，代表了中国的吉祥，而且还代表了中国人独特的进食方法，其作用与西方人惯用的刀叉相当。如果将筷子与青岛啤酒合二为一，一定会有助于更好地宣传中国餐饮的形象。
基于这一点，青岛公司设计了一双筷子与青岛啤酒构成的招贴画，广泛地张贴在美国的各种餐馆、超市以及部分酒吧中，特别能引起视觉冲击。这一创意成为画面的现实后，不但在美国的中国餐馆引起轰动，而且在美国人居多的餐馆、超市和酒吧中也引起很大的冲击。美国人本来就对中国人使用筷子的技巧感叹不已，而且怀有浓厚的兴趣和尝试心理，由此，他们同样爱上了青岛啤酒。
除了啤酒的风味和品质能够迎合美国众多消费者的口味和爱好之外，青岛啤酒着力在文化上面做文章，成功地运用了文化促销，取得了市场的成功。
我们常说“只有民族的才是世界的”，那就是说，每一个民族的文化都有其精髓的东西，在世界越来越像地球村的今天，人们对其他民族的文化从好奇转到了渴望了解、学习上，因而融合民族文化的品牌更容易取得他们的好感和认同。这就是所谓的文化促销。
在青岛啤酒的文化促销中，产品成了一种文化的象征和结晶，这使的在与外国消费者之间形成了良好而有效的沟通。在文化促销中，有时候文化的差异反而成为引起消费者好奇心理从而产生购买欲望的动因。青岛啤酒正是利用了美国人对中国文化的神秘感，为自己的产品大灶了一层独特的魅力，从而在竞争激烈的市场中占据了一席之地，上演了一出强龙能压地头蛇的好戏。
戴尔与对手玩“柔道”
●戴尔与对手玩“柔道”
面对计算机行业的激烈竞争，美国的戴尔公司一直以独特的营销策略保持行业领先的地位。
尽管我们已对戴尔的直销和标准化这两大公开武器有了不少了解，但在不少人眼里，戴尔似乎仍有不少秘密。至少，迈克尔·戴尔那种独特的思维方式也是一个秘密武器，即永远从不同角度看待事物。
比如，在竞争上，面对扩张的新战场，迈克尔·戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。戴尔把这种做法称之为：和对手玩柔道。这一策略的核心是，先了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，看哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区域获利极高。再想想，如何把对手这项优势当作弱点，集中火力发动猛烈攻势。
戴尔已经向惠普的核心阵地——存储设备和网络设备市场发起了进攻。2003年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。
戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评。比如在技术衰退期的2002年，IBM的研发开支依然高达47。5亿美元，占公司营业额的5。9％；惠普的研发开支也有33亿美元，占营业额的5。8％。而戴尔仅为4。55亿美元，占其营业额的1。3％。
面对批评，迈克尔·戴尔显然不屑一顾，他向媒体描述了他在创新上的“和对手玩柔道”策略，他说：“我想创新可以有很多种形式，并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入了研发以后的结果是对钱的浪费。从人力的利润率和研发的开支做一下比较就可以看出，戴尔公司每花１美元在研发上，会带来５美元的利润；而我们的竞争对手如果每花１美元在研发上，只会带来１美元的利润；而有的公司每花１美元在研发上，反而会带来２美元的损失。”
此外，戴尔在研发上还采取另外的策略，把很多研发工作交给合作伙伴去做。
面对越来越多戴尔的模仿者，迈克尔·戴尔给出的应对之道依然是保持与众不同。戴尔说：“我们不会去模仿其他公司的战略。我认为一项模式是否成功是需要靠每个市场的业绩和客户的满意度来检验。”
迈克尔·戴尔与众不同的思维和行事方式，成就了他独特的管理方式。在今天模仿者越来越多，市场越来越趋同的环境里，保持自身的独特性变得越来越难，而能保持这种独特性的企业却都能在市场中保持领先优势，成为行业的佼佼者。
因此，首先将自己的产品与众多的同类产品区别开来，让更多的消费者注意到你，这是营销成功的第一步。
●甩不掉的盖斯门
盖斯门公司生产安全剃须刀的历史不算长，更不是该产品的创始者，其生产的“普洛贝”刀片比这种产品的开创者慢了一大截时间，而且是从本行创始者的产品改良出来的。然而，盖斯门刀片经过多番精心策划和对产品的改良，居然一跃而上，战胜了曾称雄世界的刀片创始公司“吉利”。
美国的吉利安全剃刀公司在20世纪之初首先开发出安全剃刀，几经周折，产品在第二次世界大战期间才风行全球。吉利这个牌子亦开始名扬四海，公司从此亦财源广进，不久便成为资金雄厚、规模宏大的企业。
十多年过去后，吉利剃刀遇到一件貌似开玩笑的事，一家叫盖斯门的公司在市场上放出一个信号，大登广告说：“本公司可供新改良的安全剃刀，刀片可两面使用。”
吉利公司的产品此时已经快成名20年了，论技术设备和牌子知名度，在当时世界市场上绝无仅有。该公司的老板看见盖斯门上述的广告，根本不放在眼里。
当时吉利的安全剃刀使用的刀片上有三个洞，以此安装在刀架上。而盖斯门改良的刀片，既能用于盖斯门刀架，亦适用于吉利刀架，乃至适用于其他国家生产的安全剃须刀架。
这样的刀片适用性超越了吉利的刀片局限性，为此大受广大用户欢迎，一下占据了吉利刀片很多的市场。吉利安全剃刀公司受到了毫无准备的袭击，措手不及，在销量急剧下降时才想方设法迎接盖斯门的凌厉进攻。
经过精心的技术改进和投入新设备后，他们推出了一种新的安全剃须刀和刀片，使盖斯门的刀片不适合使用。这时，吉利公司满以为万事大吉了，岂知，道高一尺，魔高一丈，不到一周时间，盖斯门也改进了他的普洛贝剃须刀，使之又适用于吉利的改进剃须刀架，继续赢得广大消费者的喜爱，吉利对此哭笑不得。
盖斯门公司虽不是新产品的发明者，但却是新产品的优秀改良者。再加上它善于经营，善于捕捉信息和市场动态，应变能力强，所以它的得益甚至胜于创造者和开发者。
“贴身战”是比喻紧步他人后尘，盯住不放，伺机超越的战术。盖斯门正是借用了吉利开创安全剃刀之势，精心改进，终为我用。
当然，这种战术不是抄袭和专利的侵权，它必须改进和提高别人的产品，这样才是商法容许的，才能赢得市场。
类似的“贴身战”，日本人玩起来顶有水准。当今国际市场上众多畅销商品，首先开发的多不是日本人，但经过日本人改进提高后均以新的面貌占领了市场。
手表市场的龙争虎斗
●手表市场的龙争虎斗
在当今世界上，能生产出永不磨损的系列手表的厂家为数不多，而在中国销售的这类产品中，真正货真价实的，只有“雷达”与“飞亚达”这两个品牌。一个是享誉多年的世界名牌，一个是刚出世不久的中国品牌，于是他们在中国以至国际市场上展开了一场龙争虎斗。
从1957年开始生产手表的瑞士雷达公司，确实是一家非同凡响的企业。1962年，他们推出了第一块永不磨损的手表；1979年，该公司又以远见卓识，率先在上海的《文汇报》和上海电视台大做广告，成为中国改革开放后的第一家外商广告。
但是，雷达公司却犯了一个严重的错误，在他们看好中国市场的同时，却忽视了中国钟表业的潜力。
1984年，雷达公司首创了永不磨损表的拱型外壳，虽然已经在世界上的许多国家申请了专利，但在中国却采取了先行在市场上销售的方法。根据我国专利法规定，这就等于他已经无法在中国取得专利权。
这一掉以轻心所导致的失误，终被飞亚达计时工业总公司察觉，该公司对雷达拱形表的外观做了局部改动以后，1989年推出了自己研制生产的永不磨损的超级拱型表，并且迅速将其外观设计申请获得了国家专利。
雷达公司认为：永不磨损拱型外壳手表是他们独家生产，中国的飞亚达不可能有这样的技术能力，对这个事件并没有做出及时的反应。1990年，标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元同类型的“雷达”表，突然在中国的许多大商店和钟表商店的柜台上并排出现，并且以明显的价格优势和可靠的质量保证开始对“雷达”表构成威胁时，雷达公司这才如梦初醒，追悔莫及。
1992年上半年，雷达公司向中国的专利局提出申请，要求取消“飞亚达”拱形表外观设计专利，理由是在他们申请专利之前，雷达公司同类设计已经在国内外的公开传播媒体上出现。
1992年7月，国家专利局正式取消了飞亚达的专利申请，雷达表同时作为永不磨损的拱形表首创的形象得到了承认。但是，雷达公司此时已经失去了在中国申请专利的机会，得不到任何保护。因此，“飞亚达”虽无专利，却仍然可以生产和销售。
“飞亚达”乘机四面出击，纵横南北�