蹦埽蟮靥岣咂笠档男省５蹦饺胱杂赏豕保衷谛碌牧煊蚪肓吮厝煌豕２欢系刂芏词迹死啻右桓鑫拿饔致跞肓艘桓龈碌奈拿鳌�
“必然王国”与“自由王国”的提法都曾在马克思和毛泽东的著作中出现，也是他们的重要思想之一。“必然王国”是指人们对自然力量和社会力量无能为力的状态。由于对自然规律的无知，而受其束缚；同时由于对社会规律一无所知，以及私有制的狭隘性，人们又受社会力量的束缚。而“自由王国”指的是人们摆脱了盲目必然性的奴役，成为自然界从而也成为自己社会关系的主人的一种状态。“自由”是对“必然”的认识与支配，当人们能够正确认识客观的社会和自然的必然性，并能支配它，使其服务于人类自觉的目的的时候，也就从“必然王国”进入了“自由王国”。
任正非对“必然王国”与“自由王国”的理解更多是从如何实现华为的可持续发展的角度来理解的。他在文章中这样写道：
什么叫“自由”，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是“自由”。“自由”是相对于“必然”而言的，“自由”是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是“自由”。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是“自由”。“必然”是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……
因此，任正非要求华为管理人员必须做到：各级管理者、各个部门都必须不断地检讨昨天，规划明天。紧紧围绕目标导向，不断优化自己的工作。
华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定“公司基本法”的基本立场。几千员工与各界朋友两年来做了许多努力，在人大专家的帮助下，《华为基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始施行。当然它还会在施行中不断地优化，以引导华为正确地发展。
……任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。
在《要从必然王国走向自由王国》中，任正非主要阐述了两个问题，一是华为的第二次创业，二是《华为基本法》。事实上，这两个问题是同一个事件的两个方面，或者可以说，华为的第二次创业是以《基本法》为开端的。
后来任正非总结起草《华为基本法》的目的，即：
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
在很早的时候，任正非就提出并掀起了“二次创业”的运动。最具影响力的一次是在《华为基本法》开始拟定的前夕，他所发起的“市场部领导集体辞职”运动，这次运动的目的是为了响应公司组织改革的要求。响应任正非的要求，华为二十几位办事处主任集体辞职，有6名地方办事处主任被置换下来，市场体系高达30％的人下岗。这是《华为基本法》出台前规模最大的一次人事制度改革。
1996年底，在拟定《华为基本法》的同时，华为引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系……
以这些运动为序幕，此后，华为开展了一系列的管理改革行动。开始了从“必然王国”向“自由王国”的探索之旅。
由于从“必然王国”走向“自由王国”是一个无限的过程，这也就意味着，华为要成为一个伟大的公司，一个世界一流的企业，就必须踏上一条不断从“必然王国”走向“自由王国”的改进、循环之路。
浪费是以死亡为代价的
没有良好的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。
早期，华为为了在自家门口与北电网络、朗讯这样的跨国企业争抢客户，采取了一种“狼性”的战术，即通过敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。与此相辅的还有华为的“快速反应”策略，即当客户有问题有需求时，华为工作人员拎着包飞赴现场为客户排忧解难。华为这一策略的实施深得客户的心。所以，华为的营销体系在相当长的时间内是一种典型的自建###络体系，这种###络体系的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是随着华为影响力越来越大，业务开拓越来越广，服务和研发之间的矛盾就出现了。
任正非察觉到，华为的技术人员普遍存在着重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量的“坏毛病”。因此，华为开发出来的产品到了市场上许多问题就暴露出来了。
如1998年，华为费了九牛二虎之力才在九江本地网传输项目招标中击败朗讯，拿到了它的第一个城市SDH光纤传输项目。但是，华为人的喜悦劲儿还没过去，就传来了机器安装调试出现严重问题的消息。按照惯例，华为可以用新设备把故障机换回来，但是任正非认为，这样一来，虽然可以减少一些损失，但是却不利于加强公司员工对产品质量的重视，长此以往，华为迟早要为此付出更大的代价。所以他痛下决心，宁可赔偿也不换回故障机。任正非的目的就是要震撼研发人员，敲响他们质量意识的警钟。因此，华为付出了巨额赔偿。
1997年，任正非到美国参观考察，将华为与IBM作对比，受到了极大的触动。华为每年将销售额的10％投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上，人均效益只有IBM的1/6。
1998年，任正非决定花巨资引进IBM的IPD（集成产品开发）项目。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，从产品开发这一源头入手，通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，并在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，最终提高产品的赢利能力。尤其重要的是IPD将产品开发作为一项投资来管理，即在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
1999年，在阐述集成产品开发对华为的重大意义时，任正非强调说：
如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。
但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。
任正非并不是危言耸听，虎视眈眈的国际竞争对手也摸清了华为的弱点。时任摩托罗拉中国区总裁的高瑞彬认为，客户机房一有问题就能派人连夜赶到并马上调试，这种做法让客户觉得华为的反应速度快，有一定的好处，但从另一面来看，其实这未必是件好事。因为它反映了华为的产品质量有待提高。并且，经过不断修改，各地的版本差异越来越大，必然不利于日后的设备升级。如果说这种做法在华为规模小的时候是可行的，那么当华为将来到全球市场上发展时，这套适合中国情况的机制必然不能保证华为同样反应迅速。到那时，浪费真的是以死亡为代价了。
在华为内部，一个客观的事实是，公司销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降。部分华为人开始意识到了问题的严重性，即华为要继续发展，要成为一家世界级的大企业，仅仅凭借客户关系和“群狼”战术，显然是不行的。而且华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在继续壮大的过程中爆发出来，发展成为阻障企业成长的痼疾。
2000年，华为在深圳市体育馆召开了研究部自我批判大会，公司领导将那些因为研发失误造成的呆死物料，以及由于产品的质量问题经多次维修所产生的往返飞机票装裱在镜框里，作为“奖品”发给在场的研发骨干。华为这样做是为了通过思想震荡促使研发人员产生认识上的觉悟。同年，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，目的是为规模日益庞大的华为“打通成本经脉”。
ISC（集成供应链）的管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，也是集财务、信息和管理模式于一身的供应链。
与大多数中国企业一样，华为最初也是采取粗放型经营模式，因而在企业做大之后必然会陷入规模不经济的通病，即“增产不增收”。这也使任正非后来意识到，