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第22节：第三章 人才战争的艺术（4）
三、硬件水平和信息化水平。一流的猎头公司都会选择比较有知名度的写字楼。如果一个猎头公司办公环境很差，就算企业不介意，候选人也会介意，最终将影响到推荐质量。而信息化水平的高低直接关系到这个猎头公司数据库的质量，从而影响到工作效率。信息化对猎头公司不是要不要的问题，而是怎么要的问题，这是关系生存和死亡的关键。对硬件水平和信息化水平了解的最好办法，就是到这个猎头公司的办公场所实地考察一下。如果我们都已经认可了好的销售人员应该呆在一线，那么，好的人力资源工作人员难道就应该总是呆在自己办公室里吗？到与你合作或准备合作的猎头公司办公室里面走走，看一下他们的硬件水平，顺便看一下他们在干些什么。我相信这肯定没有坏处。
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六、知名度和影响力。雇佣一个高知名度和影响力的猎头公司本身就是一个企业身份的象征，而且还是质量的保证。一个有影响力的猎头公司和顾问人员将给候选人很大的信心，这对候选人是一种强烈的正面暗示。毕竟，候选人是通过猎头公司对企业进行了解的。
七、重视程度。你所合作的猎头公司是否对你重视也非常重要，如果这个猎头公司总是给你分配经验比较差的顾问人员，或者将你们的委托排在比较向后的程度，那么推荐质量和速度肯定将受到影响。当然，如果所有的猎头公司对你都不重视，那么你可能就需要自我检讨一下，想想自己是否需要改进一下了。
最后我要提及的是，对猎头公司评估尽可能要有级别比较高的人参与，企业选用猎头公司的好坏对企业整体影响很大，因此不能简单看作是一个供应商。一个基层管理人员很难把握中间的火候，我个人不主张将猎头公司的评估和选择的权力下放。当然，这还得看企业的具体情况。
既然这是一个双向选择的年代，毫无疑问，猎头公司也在选择客户（不选择客户的猎头公司肯定有问题）。企业又该如何吸引好的猎头公司和好的顾问人员呢？或者说如何让和你合作的猎头公司将最高水准展现出来呢？我将我个人的一些看法和各位分享：
一、平等和相互尊重是基础。很多企业认为我是甲方，我出钱雇佣你，所以态度上比较傲慢。这非常容易引起猎头公司的反感。作为一种管理咨询，猎头必须要推销自己的解决方案，如果客户过于傲慢，认为自己都是对的，解决方案肯定难以受到尊重。在这种条件下，合作平台将不复存在。举个例子，有些客户在取消和猎头公司定下的会议时就让秘书打个电话过来，连起码的道歉都没有，这点非常容易引起反感。我个人有个不成文的规矩，凡是和我两次失约的人，我不管他是谁，除非他主动来拜访我，不然我绝对不会主动和他见面。
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第23节：第三章 人才战争的艺术（5）
二、选择素质和级别较高的员工和猎头公司打交道。有些企业让一些级别非常低的员工和猎头公司打交道，这些员工谈吐和想法非常幼稚，结果是一下子就被猎头公司看低了。而且，由于用人方面比较敏感，一个底层员工对很多信息的掌握就有问题，再加上话传来传去十分浪费时间，想进行深层探讨也不太现实。
三、给猎头公司预留合理的利润。全世界所有的咨询公司都遵循一个简单的原则Consulting for Cash（咨询换现金）！投入什么样的顾问人员，投入多少精力和能够得到多少利润息息相关。越是知名的猎头公司，资深的顾问人员越有能力选择利润丰厚的项目。对利润太差的委托，他们要么不接，要么是给你一个〃简装本〃的操作。
四、不要透支自己的信用。可能各位刚看了这一条都认为非常好笑，但是很多企业的确在浪费猎头公司的时间，最后是害人害己。如果一个企业想法忽左忽右，这实际上就是在谋杀别人的时间。我们曾经有个客户，在三个月内取消了5个职位的委托，每次他们都信誓旦旦地说这是一个意外并讲出一大堆理由，他们是在透支他们的信用。最后，我们不得不冷冻了这个客户的委托。与这样的客户合作不仅仅浪费我们的时间和成本，最重要的是我们也在透支我们在市场上的信誉，而这是我们的生命。
五、无缝隙沟通。沟通就是力量。我曾经提过，对同一个职位不同公司的要求都不一样。但是，如果不沟通，谁又能知道呢？在招聘的过程中，瞬息万变，方向可能随时调整。如果交流是有一搭、没一搭，肯定影响招聘质量。
六、根据生意量选择合作猎头公司的数量。对此，我的建议是，不能选择太少，但也不能选择太多。我时常遇到两种客户：一种是自豪地说，我们只用一个猎头公司，和其他的不接触；另一种则说，我们把这个职位放给了5家猎头，感觉还是不够，看来还需要再加！以上两种做法我都不太认同。
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第三节有效的战争机器
将人才争夺当作战争的话，求才系统就是一个战争机器。让我们建造一个有效的战争机器吧！
企业花费大量的时间建立自己的人力资源系统，希望打造优秀的管理团队；每一个企业家和管理人员都希望自己能够做伯乐。但是如何来做一个伯乐？作为猎头公司的从业人员，我希望就此和各位进行探讨。企业的人才系统工程细分起来可以包括求才、选才、组才、育才、用才、留才、送才几个方面。求才是指通过各种渠道认识人才，其中重要的一条渠道就是猎头；选才就是选择合适的人才放在合适的岗位，避免错位与浪费，防止大材小用和小才大用；组才就是组建团队，让优势互补的人才发挥1 1>；2的效应；育才主要是用针对性的培训和各种历练弥补人才的不足，同时也培训员工的道德观念；用才主要是用人的长处，有时为达到某种特殊的目的，也可以用人的短处。比如，有些连锁超市非常〃无赖〃，所以很多厂家专门安排一些匪气重的人和他们打交道，于是让结果负负得正；留才是指留住人才为我所用，一流的企业靠文化和理念留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人，不入流的企业根本不留人；而送才也是一种艺术，很多人过去立下汗马功劳但现在实在不适合公司发展，对这样的人该送走就得送，但是不要做得太绝而且不要太抠门。在这个系统中，求才是基础。如果求才出现问题，其他几个方面都无从谈起。可以这么说，将人才争夺当作战争的话，求才系统就是这个战争的机器。
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第24节：第三章 人才战争的艺术（6）
求才实际上就是一个选拔和吸引人才的过程。我听到过不止一个公司的最高管理层说同样一句话：我们对人才是不惜成本的，我们愿意出钱。我为这种求贤若渴的精神深深感动，但是我还是要说，求才是一个系统工程，是一个非常专业的系统工程，求才需要有明确的方法论。让我们来看一下来如何正确求才吧。
第一，求才的第一步是选拔，而选拔的首要条件则是确立选拔标准。
建立标准则必须进行职位分析，企业必须明白该设立什么样的职位，需要什么样素质模型的人。我们很难要求举重运动员有很好的耐力，也不应该要求跳远运动员同时是一个柔道高手。我们需要搞清楚一个职位所需要的核心素质是什么。很多企业花费重金设立不同岗位的资格模型（petency Model），但是对职位的具体要求还是非常表面化。说句实在话，能够清晰知道自己要什么类型的人的企业并不多！但是，如果你这一关过不了的话，那么，什么测评和选拔就基本上泡汤了。
一个职位需要什么类型的人？我认为至少要考虑四个因素：岗位职责、企业现状、企业整体人员水平和薪资预算。
1。岗位职责。一个可以在跨国公司做CFO的人可能不能胜任一个中型民营企业的财务经理。为什么？关键就是岗位职责的问题。民营企业的财务经理的岗位职责更加宽，虽然没有那么深。比如，在跨国企业的中国公司里面做CFO可能不需要有太强的融资能力，总公司那边有大量的低息贷款，但是，民营企业就需要拥有这项能力。企业在招募的时候需要对所招募的职位的岗位职责进行一个务实的界定，不要试图找一个包打天下的人，但是也不要一味被对方的过去职位吓倒。
2。企业现状。同一个职位在不同的企业做的工作完全不同，一个创业阶段的企业和一个已经非常稳定的企业可能需要的是完全相反的人。我认识一个人力资源总监，有人对他非常推崇，而有人认为他是垃圾和骗子。我和他交往了一个阶段发现，这个人非常有激情，可以带领员工喊口号，而且员工确实会被他感染，他可以帮助企业用很低的费用招聘到大量专业人士。但是，他的缺点也是激情，他时常说过头话，结果又不能实现，让人非常反感。实际上这；位仁兄就特别适合在快速发展的企业里，这时候他的缺点就是优点；他绝对不能在成熟的企业内，这时候他的优点就是缺点。
3。企业整体人员素质。企业整体人员水平也深刻影响了一个具体岗位的用人要求。有一个企业表示要不惜血本招募一个人事经理，我当时给那个企业领导说了一句话：如果您穿一件500元的西装，却要打一条3；000元的领带，这条领带就完全废了……没有人相信这是3；000元的领带。同样，你把奔驰的发动机装在夏利车�