同时，杰克·韦尔奇也给出了对待这三类员工的方法：
第一级员工得到的奖励应该是第二级员工的2~3倍；对第二级员工，每年确认他们的贡献，并提高工资；至于第三级员工，他们不仅什么也得不到，而且面临着被解雇的危险。
作为企业的员工，我们应该可以作出最简单最明智的选择：不要仅仅做企业欢迎的人，一定要做企业的拉动者，坚决不做企业的剥削者。
组织时刻在呼唤企业的拉动者，因为他们总能为企业独挡一面，成为老板的得力助手；他们总能为企业分忧解难，将事情分析透彻、执行到位；他们总能够迎难而上，把一块块硬骨头啃掉……
当然，企业也会毫不吝啬地给予他们最优厚的待遇。
企业的拉动者是企业战略的开拓者，是企业利润的创造者，是企业基业长青的奠定者，这样的员工怎么会不受到企业的推崇和厚爱？
企业的拉动者一定是企业最不可替代的人，他们一定会做最正确的事情而不必老板交代；他们一定会拥有最核心的竞争力，让企业成功，让自己成长；他们一定是公司的问题解决专家，没有任何逃避的借口，只有不断涌现的解决问题的办法；他们一定会以企业发展为己任，时刻为企业着想，节俭而高效；他们一定没有推诿和懈怠，在任何任务面前只有真正的执行和到位的落实；他们没有浮躁的工作作风，只会用业绩证明自己的能力，用工作证明自己的价值。
市场的竞争是残酷的，职场的竞争更是激烈的，优胜劣汰的生存原则亘古不变。只有企业的拉动者才能成为最终的赢家。他们没有铁饭碗，却胜似拥有金饭碗，他们不仅能使企业获得发展和成功，更能淋漓尽致地展现自己的个人风采。
电子书 分享网站
第二章 每一个人都应该反思（1）
老板该反思：一招不慎满盘皆输
企业出现了问题，谁最应该先站出来？毫无疑问，是老板。老板是企业的最高权力人，企业出了问题，老板首当其冲。
吴晓波在《大败局》中谈到：“一个个国内很著名的企业，在它们花样年华的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息地倒下了！如同一个个鲜活的生命突然枯萎所给人们的震撼。这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成；这也是一个冒险的年代，未知的风险又令每一个人不寒而栗，成功者往往在一瞬间灰飞烟灭。”
这无疑给所有企业的掌舵人一个最震撼的警示：要想企业这艘大船平稳顺利地前进，船长必须做到谨慎，一招不慎，将成为企业最大的剥削者。
有一个广为流传的管理学故事，说的是一群伐木工人在工头的带领下走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们历尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，需要他们清除的不是这片树林，而是旁边那片！
企业最大的痛苦莫过于此，所有人绞尽脑汁、千辛万苦地大干了一场，却发现方向错了，这会让所有人都十分沮丧。
在一个企业中，老板是最高负责人，行使公司最高决策权。其根本责任就是利用有限资源为企业带来最大的利润，如果老板出现错误，哪怕只是一点点小的失误，都会对企业造成莫大的剥削，不仅仅在剥削企业的利润，对所有辛勤工作员工的努力也是一种剥削。
的确，在剥削企业这个问题上，老板应该首先反思：
你在做某一个决策的时候是否能保持冷静，而不是一时的头脑发热；
你在制定某一项制度的时候能否做到足够全面，而不是一厢情愿；
你在交付每一项任务时能否考虑人尽其才，而不是任人唯亲；
你在评价某一个员工时是否能保持客观，而不是凭个人好恶；
你在说某一句话的时候能否三思，而不是因为一时冲动；
……
在一个企业里，老板必须时刻保持谨慎，因为你最有可能成为企业最大的剥削者。记住：这艘船不是你一个人的，上面还有好多人。
管理者该反思：你不是一个人在战斗
有一个很形象的比喻，说的是管理者在企业中应该充当什么样的角色的问题：
如果企业中的一个团队是一辆车的话，团队的管理者应该就是司机，而团队成员则是乘客。在行驶的过程中，乘客可以打瞌睡，可以看外面的风景，但司机的眼睛必须一直盯着前方，精力高度集中。
但遗憾的是，很多管理者职位变了，但思维还停留在员工的层面上。
很多企业的管理者都是由技术骨干提升上来的，松下也不例外。在很久之前，松下在开发小马达时，松下幸之助委任技术骨干中尾担当新产品研发部部长。
一次，松下幸之助正巧路过中尾的办公室，正好看到这位部长正在大汗淋漓地拆卸着部件，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了他：
“你是公司最优秀的研究型人才，但目前来说，你作为部长是不称职的。现在公司的规模已经相当大了，你即使一天干20个小时，也无论如何完成不了那么多的工作。作为部长，你最重要的任务是制造10个甚至100个像你一样优秀的研发型人才，而不是动手去做。”
松下的意思很明确，管理者应该做管理者该做的事情，而不是把主要精力放在具体业务上。管理者不应该把具体的工作任务背在自己的身上，而是要想方设法让你的下属把工作做好。很多企业中，部门经理忙得不可开交，而下属却无所事事，这其实是最大的浪费，对企业来说也是一种剥削。
第二章 每一个人都应该反思（2）
管理学中有一个很著名的信条：“不要把猴子背在背上。”说的就是这样的情况。
“背上的猴子”是企业管理中常见的现象。所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”
在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会隔三岔五跑来问你：“那件事办得怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接手部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题的困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好地运作。
记住：你不应该一个人战斗，应该让所有人冲锋。
员工该反思：你是否是企业的负债
从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效益和效率取决于其内部每个人的行为。从宏观来看，员工行为可分为两类：一类是企业所期望的行为，例如遵守规章、善于创新及脚踏实地等；另一类是企业所排斥的行为，例如，不听指挥、消极怠工等。由于“团队生产”的性质，每个成员的产出难以精确度量，这就滋生了机会主义，从而员工偷懒“搭便车”的可能性就增大，甚至这些员工的行为会像传染病一样迅速蔓延到整个企业。毫无疑问，这些员工就是剥削企业的人。
这也是酒和污水定律的一个表现。
有关酒和污水定律的经典描述是这样的：把一匙污水倒进一桶酒，得到的是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难缠的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最槽糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里的其他苹果也腐蚀掉。
“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没；而一个无能无才者，能很快将一个高效的部门变成一盘散沙，组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一分钟就能毁坏掉。如果一个组织内有这样一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果组织团队中有这样一头驴子，应该把它清除掉；如果无力这样做，就应该把它拴起来。 电子书 分享网站
第二章 每一个人都应该反思（3）
其实酒与污水定律所诠释的含义也是每一位员工需要警醒的问题，一个优秀的团队必然是一桶“醇酒”，而将这桶“醇酒”变为污水的员工即是企业的“负债”。
负债，本是财务术语，它是相对于资产而言的。财务意义上的资产与负债，是指资金或某一物体。人，也是资本；人，也可成为负债。当人力成为资本的时候，有的人能使团队增加价值，他被团队视之为“资产”，而也有些人因为他的存在恰恰在剥削团队的价值，因此他就被称为“负债”了。
下列九种“剥削团队成员”之一已经成为团队的负债。剥�