婕岸怨疚蠢捶较虻南敕āＫ踔寥フ伊吮Ｂ蕖ぜ。≒aul Gilding），绿色和平国际的前执行总监，请他做自己的顾问。他最终把吉尔丁带进了杜邦，请他会见了首席执行官和其他高级管理人员，探讨可持续发展问题。通过吸引上百位像吉尔丁这样的“外部人”的参与，大家消除了破坏性的冲突，并把关注点就此集中到解决问题上（特别是环境问题），并由此创造了对未来的共享目标，也形成了以追求这些目标的实现为目的的合作。
对于高级管理人员来说，“外部人”真正的参与融合是一个心智净化的经历。倾听那些他们通常不打交道的人的想法，认真对待这些人提供的建议，对于这个过程十分必要。然而，有许多首席执行官正在开始改变他们的想法，并由此看到了另一种完全不同的情境。杜邦首席执行官克莱德·豪利戴（Clad Holiday）就是其中之一。
豪利戴说：“从前的观点是，把科学家关到实验室里，去发明一些新的、奇妙的东西，而后再将这些东西推到世界上。现在，这种看法已经让位于从市场出发的方法了。要想让创新成功地推向市场，为社会所接受，就必须基于各种形式的合作，还要持续地与利益相关者对话，包括政府、非政府组织和学术界。科学与创新不能满足人类需求，就无法推动可持续发展。同样，如果设想可持续发展可以脱离科学，也不会获得成功。我们既需要对于可持续发展的承诺，也需要科学上的成就。”
这类革命性新型合作关系的紧迫性，无论怎样强调，都不是夸大其词。就像哈特与米尔斯泰因所指出的：“利益相关者的广泛参与融合，是一个必要的源泉，反馈、方向、愿景以及创新的新观念，都从这里产生。”
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（6）
塔布说：“如果你想的是解决社会问题，那就应该会包括，帮助全球的40亿处于生存边缘的人，满足对蛋白质和营养物质的需求。商业界对这部分人口根本无从理解，也没有办法了解。然而，许多区域性的非政府组织对此非常熟悉。除非你能有办法接触到这些人群，否则你就没有办法把企业的产品和服务带给他们。”
也就是说，即便是对一家像杜邦这样愿意为可持续发展实践作出承诺的企业，想要有任何实实在在的进展，就必须与非政府组织合作。由于其名声上的污点，杜邦在形成这种合作上，大都要从零做起。事实表明，最初的确很困难，这是由于开始的时候，双方都带着固有的相互不信任。多数企业高级管理人员坚信：不承担盈亏责任的人，就一定不会理解企业和在企业中工作的人所受到的压力。而在政府和非政府组织工作的人也不相信，做生意的人对于改善环境和应对发展中国家人民的需要，会有真正的承诺和投入。
尽管如此，企业还是开始意识到，与社会中的思想引导者建立正面的关系，可以产生极大的作用。而要让这些关系能够产生出有实际意义的结果，就必须让非政府组织参与到企业战略的制定过程之中。公众组织的参与，正在开始逐渐为现代跨国企业广泛接受。对于塔布来说，这就是关键。他相信，这种参与直接影响着一个企业的创新能力，重新定位能力和未来发展能力。
创新与重新定位：左上象限
当一家企业开始向未来展望的时候，其关注的重点方向就会发生根本性转变。比如，杜邦就是正在进行“第二次重塑”，重新创造自我。杜邦的第一次重塑，是从最初的炸药制造商转变成一家石油化工企业。由于杜邦选择了有机质化学和模拟真实生命的自然系统，这家公司将把下一个世纪的着力点放到了生物技术与化学的结合上。从化石燃料转向生物燃料，从化学原料转向更为自然的材料，这些努力都代表了最高层面的转变。杜邦公司现任董事长克莱德·豪利戴把这个过程称做是从人工系统转向自然系统，转向自然界工作的方式。更重要的是，杜邦所聚焦的三个“超可持续趋势”（mega sustainability trends），都是他们认为将重塑未来市场的方向，包括：对可再生能源和材料的需求，对于安全和保障的更高的要求，以及增加食品生产的需求。
目前，杜邦制造了太阳能电池板生产必需的八种产品，在玉米基生物制品综合炼制（Integrated Corn…Based Bioproducts Refinery）方面也处于领导地位。杜邦与BP推出了生化丁醇（Biobutanol），这是一种生物燃料，与乙醇相比在替代汽油方面有很多优势。特卫强（Tyvek）是杜邦的独有产品之一，与AtticWrap共同使用可以改善建筑的隔热能力，帮助消费者大幅度降低能源成本。索罗那（Sorona），是这家公司新近的创新产品之一，基于在玉米芯中发现的一种淀粉。这种材料质地柔软，耐久性好、易于吸收颜色，正被用于制造地毯和生产服装材料。
杜邦目前的一个更为雄心勃勃的目标是，在可以为客户和消费者产生直接的、可计量效益的项目上，把投资增加一倍。在杜邦内部，针对如何模拟自然系统建立其生产过程，正在进行着广泛的讨论。比如，杜邦的科学家已经工作了多年，学习用蚕制造茧的过程，并尝试用同样的方法生产凯芙拉（kevlar）纤维。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（7）
为了创造这一类有抱负的高价值和高毛利率的产品，企业必须与处在图中右下象限的“声誉与企业存在的理由”区中的所有利益相关者合作，包括非政府组织和区域市民领袖，以及其他公司，无论是大公司还是小公司，共同确定不同时间范围的投资计划。
发展路径与轨迹：右上象限
一家企业的发展轨迹是推动其创造可持续价值的动力，也为其带来在世界上产生重大影响的能力。
正是从这一点出发，企业提出了这样的问题：“我们如何把我们的产品和服务带给更大的世界，并改变我们思考全球社会与环境问题的方式？我们如何才能惠及那些期望改善生活质量、提高生活标准的人们？迄今为止，与可持续发展工作相关的许多成就都是在制造工厂中完成的，但是，随着企业进入新的市场，他们也许会意识到，这些产品具有比它们的生产设施重要得多的影响力。比如，杜邦公司确定并且公布了到2015年必须要达到的一系列大胆的目标，这是其更广泛的源于自然的战略的一部分，这些目标中包括：
？ 在为客户创造能源效率或大幅度降低温室气体排放的产品方面，将相关的年收入提高至少20亿美元。
？ 将通过不可耗尽资源产生的收入提高近一倍，至少达到80亿美元。
惠及低收入人口（即：每天平均收入低于4美元的40亿人）的能力，从满足基本人类需求的产品开始。杜邦目前正在快速推出一系列产品和服务，应对工业时代带来的能源、食品、水资源及其他领域的不平衡问题。
这些新型产品对于公司的增长战略至关重要。杜邦最近宣布，提高新产品的收入目标……将过去5年中推出产品的销售收入占总销售收入的比例，从过去的20％提高到35％，其中的许多具有高增长潜力的新产品都会是基于生物材料的。一些持续注意杜邦的进展的外部观察相当敏锐，他们认为这家企业在达到了这些目标之后，也不会停下脚步，这仅仅是开始。杜邦与创新有着历史上的渊源，所以它能够如此快速地推出新产品倒也不足为奇。然而，真正让人感到新奇的是杜邦目前选择的路径。当杜邦转向农作物及其他废物流（waste stream）等生物质材料，就发出了重大变革的信号，标志着这家企业的科学研究的焦点从聚合物转向生物。
塔布和杜邦公司内部其他富于热情的人所做的工作，就像是催化剂，这家公司对可持续发展作出的承诺，显然已经进入了高级管理人员的办公室，也正在改变这家企业的核心。
“可持续发展不是遥远的目标，而是眼前的现实，”豪利戴这样说，“对于杜邦，2015年就是今天。可持续发展就是我们现在正在工作中的产品和服务。我们的2015年目标就是我们对公司的未来的投资，对我们客户的未来和全球家庭的未来的投资。这些目标也关乎我们这个星球的未来，既是我们今天生活的这个星球，也是我们决心要在明天留给未来的更加美好、更为安全和健康的星球。”可持续发展的驱动力创造出一系列尚未满足的需求，正是在这个描述增长的象限中，像豪利戴这样的领袖可以为满足这些需求确定必要的战略。
把可持续发展作为高毛利战略
对于杜邦和其他许多企业来说，可持续发展模型是一个有用的工具，把可持续发展的众多议题梳理归类到既容易理解也易于行动的不同领域之中。这个工具扩展了可持续发展的概念，超越了传统的环境影响、风险和降低成本的范围。它为企业提供了一种方法，让企业看到，通过将可持续发展作为核心目标，而不只是附加目标，开展价值创造的效益。一家企业选择在越多的象限中构筑战略，就能创造越多的相关利益者价值。它对于杜邦是个非常有用的工具，把可持续价值引入了公司战略议题。塔布说：“可持续发展已经被接受，成为杜邦的企业宗旨，不仅仅是可持续发展的宗旨，而是杜邦在21世纪的核心企业宗旨。”。 最好的txt下载网
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（8）
最大的挑战之一，是为这家企业中的每一部分都提供具体的方法，让它们接受这个宗旨。说到底，每个人都能够发现降低废弃物的方法。但是，可持续发展的挑战要大得多。塔布提出的问题是：“你是否真正能够调整自己的产品和服务，让它们更贴近社会的需要？”由于对许许多多的企业来说，这还是一个正在形成的概念，这样的�