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3。主动做分外的事
关于这点，我们之前的章节里已经重点阐述过了，但是在这里，我依然有必要再次提醒大家。
许多著名的大公司认为，一个优秀的员工所表现出来的主动性，不仅是能坚持自己的想法，并主动完成它，还应该主动承担自己工作以外的责任。要想成为一名优秀的员工，就必须具有积极主动的做事习惯，这种积极主动不能仅仅局限于一时一事，你必须把它变成一种思维方式和行为习惯。只有时时处处表现出你的主动性，才能获得机会的眷顾，并最终成就卓越。
好了，现在各位职场朋友明白该如何更好地将工作做到位了吗？那就努力去做吧！
观念落后可不行（1）
本章所说的观念，简单地说，就是指我们对工作问题的认识看法和判断。从一定意义上说，工作观念决定工作态度，工作态度决定工作习惯，而工作习惯决定了我们的职场行为。我们的职场行为决定了我们在职场发展中的结果。因此，我们要树立和坚持正确的工作观念。
毫不夸张地说，观念是影响工作成果的第一要素，因为工作观念决定我们的工作绩效和个人发展。
当我们致力于如何提高工作绩效，如何解决工作问题的时候，我们不仅要从问题本身去剖析，寻求新的知识和好的方法，更应从深层次去做自我剖析，认识我们的工作观念。
但是各位职场人士要明白，仅有正确的观念是不够的。我们还不能让观念落后。
想必大家都知道微软最年轻的经理李万钧。
李万钧于1998年毕业于某大学电子计算机系。自觉个人性格适合做具体工作而非纯粹研究或开发的李万钧没考虑考研和出国，而是选择进入名气很大对他又有吸引力的软件行业的老大——微软公司，作为走向社会的第一步。6年过去后，他在回头看他当时的选择时，他觉得自己当初的决定给自己带来的成就，丝毫不逊于考研或出国：工作两年后，年仅24岁的他就被提拔为微软历史上最年轻的中层经理；2002年，他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析。
初进微软，李万钧虽只是技术支持中心一名普通的工程师，但他非常想干好毕业后的第一份工作。当时经理考核他的标准是每个月完成了多少任务，解决了多少客户的问题，花了多少时间在客户身上，这些都记录在公司的报表系统每月给他打出的“成绩单”上。每月得到这个“成绩单”时，李万钧才会知道自己上个月做得怎么样，在整个队伍里处于什么样的水平。他想，如果可以比较快地得到“成绩单”报表，从数据库内部推进到每天都有一个报表，从经理的角度，岂不是可以更好地调配和督促员工？而从员工的角度，岂不是会更快地得到促进和看到进步？与此同时，他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷：当时上海技术支持中心只有三四十人，如果遇到新产品发布等原因，业务量突然增大或者一两个员工请病假，很多工作就会被耽误甚至直接接到客户投诉。这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统，而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的，微软在美国有3000名工程师，即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后，李万钧花了一个周末的时间用ASP——微软服务器上的一种脚本；写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序，并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值，他鼓励李万钧完成并花了很多时间与他探讨希望看到哪些数据。一个月后，李万钧的“业余作品”——基于WEC内部网页上的报表实际投入了使用，取代了原来从美国照搬过来的Excel报表。
李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。不过后来这套报表系统所起到的作用还不止于此。1999年和2000年两年，业余时间里李万钧每个月都不断新增报表系统的功能。这套系统的应用范围不断扩大，后来，这个系统在欧洲也得到了采用。书包 网 。 想看书来
观念落后可不行（2）
由于在报表系统上出色的创新性工作，2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧。那一年由于有了更多企业级的产品，微软公司决定除电子邮件和电话，还在主要城市为一些大企业提供直接上门的现场服务。李万钧在报表系统方面的“副业”虽然与之并无直接的联系，但唐骏从中看到了他的一些潜在品质，认为他可以从更高的管理角度思考问题，便让他组建亚洲现场支持部。
被提升做经理以后，李万钧开始更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值。因为技术支持的成本中心特性，要求技术支持中心既要达到一定的客户满意度，又要合理地控制成本，为此他陆续地在报表系统里增加一些财务分析的功能，比如统计在任何一个时间段内每个产品上有多少个客户的技术支持要求等。这样，企业在做未来需求与人员配备等财务预算时就有了翔实的数据信息依据。
到2001年时，快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人，工程师分布在亚洲的各个城市，每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大，便向唐骏提出，中心需要有一个小团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持，李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。
有了这样一支业务分析的队伍以后，技术支持中心既可以有很多时间进行内部业务的精耕细作，又可以与美国总部有更良好的沟通。2002年6月，刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作，成为整个团队中最年轻的成员。目前整个微软的技术支持每年的成本是11亿美金，李万钧负责其中2亿多美金的部分，包括对合作伙伴的支持和对美国企业级客户的支持业务的预算。另一方面，他继续他在上海做的工作，负责设计全球整个产品支持的组织内部网，做一些预算和报表的机制。
尽管喜欢创新性工作，但李万钧身上更多的是技术人员和财务人员必备的务实和严谨：“我想创新实际不是每天都会遇到的，你可能95％的时间是把你自己的工作做好，5％的时间你可以创新，或者为公司增加一些利益。”李万钧的最大兴趣和最终目标是管理，“希望过五年或更长时间，有更多机会做一个综合管理者，唐总是我的一个榜样。”
除了李万钧外，相信何劲松这个名字，各位职场人士也不会陌生。
何劲松2003年初离开国泰君安收购兼并总部副总经理的位置，就任北京和君创业咨询有限公司总裁，立志要将之做成中国并购财务顾问第一品牌。他的决心很大程度上来自他10年投资银行和并购的经验，以及对自身金融创新能力的自信。
1993年经济学硕士毕业的何劲松先是在万科房地产公司的证券部工作，这期间就参与了创证券市场先河的“万申事件”（万科善意参股申华）。但在地产公司做证券业务总感觉不过瘾，一年后，他跳到君安证券投资银行部，专业做投资银行及发行承销业务。在四五年内完成了“五粮液”、“泸州老窖”等数家公司的IPO（首次公开募股）和再筹资大单后，他感到承销业务整个过程有程序化的规定，招股书、配股书都是规定的模板，相对来说，创新性不强，尽管他尽量从定价模式、发行方式上做一些小的创新，也曾创下三个月完成一个发行承销项目的记录（从确定企业，到国企改制、审计评估、招股书制作、证监会审查，直至发行筹资成功）。年轻的生命追求着创新刺激的兴奋感，他的视线渐渐聚焦到新兴的并购业务上。
观念落后可不行（3）
何劲松意识到购并业务有很大的未来成长空间：证券领域创新包括一级市场（投资银行和购并）创新及二级市场（投资）创新。投资创新表现为投资产品的多样化，如各种类型的股票、基金、期货，或交易方式的多样化，如T＋0、T＋1、买空、卖空等。但投资收益不仅取决于投资产品的组合方式及交易方式，更取决于最终投资产品（如上市公司）本身的收益及成长性。而中国早期的上市公司由于历史的原因往往并不是最优秀或最规范的，这种“先天不足”主要通过购并来调整。“购并”不仅本身成长空间很大，也有助于提升上市公司质量、优化资源配置，这又为投资创新奠定了基础。
购并处于知识交叉的领域，不仅需要投行知识，需要对行业和公司的背景研究，还要把握投资的机会。当时，君安的投行部、研究所和并购部都从各自角度参与购并活动，造成了资源的分散、业务的不完整，甚至彼此的竞争。1997年，何劲松向公司高层提交书面建议，希望将三个部门对并购业务感兴趣的员工集中到一个部门，这样，可以从公司的战略角度把并购业务的位置提高，使之成为公司的一个主要业务领域，为客户提供更好的服务、创造更大的价值。何劲松的建议获得了公司合理化建议最高奖，充满热情的何劲松也成为1998年初成立的君安收购兼并部管理人员。
投身并购业务的何劲松如鱼得水，从此开始了在金融市场上不断创新的旅程。
1999、2000两年期间为青岛啤酒设计重组方案时，何劲松创新性地提出了回购国有股和H股的手法。青岛啤酒作为上市比较早的H股公司，上市的方案不理想，采取的是整体上市的模式，公司含有大量非经�