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充分的思想政治工作，转变了广大职工的思想观念。他们对改革予以了理解和支持，4200多人的下岗工作顺利地完成了。
为了保证“一年扭亏，两年微利，三年发展”目标的实现，东药集团在职工中开展了“东药的出路在哪里”的大讨论。
通过讨论，职工们认识到：东药集团正面临着一场生死搏斗，没有任何退路，也没有丝毫的回旋余地，只有卧薪尝胆，只有以比过自家的日子还要认真的态度来过好东药这个大家的日子，才能使集团最终扭亏脱困，渡过难关。
深刻的认识，使职工们增强了危机感，他们知道，企业不会再像以前那样养闲人和懒人，必须积极主动地工作，才能保住饭碗。于是，职工们工作的积极性、主动性大为增强。
东药集团原来也有管理规章制度，但三令五申也得不到很好地执行、落实，管理总是不能到位。职工们的观念转变后，企业看不到一个闲人，生产现场整洁有序。
海尔和东药的事实都说明，能不能把抓落实的问题解决好，关键还在于有没有一种精神，一种责任，一种内在的动力。如果有了强烈的忧患意识和高度的责任感，落实的问题就能解决。而这种精神、责任、内在动力，以及强烈的忧患意识和高度的责任感是要通过宣传教育培养的。
2。明确企业成员的职位责任
有这样一个寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它们找到了一个油瓶。
怎样才能喝到油呢？老鼠们通过协商，达成了一致意见：轮流上去喝油。
于是，三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉。当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝后，老鼠们开始开会讨论这次行动失败的原因。书包 网 。 想看书来
落实细节才是真（3）
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下。
第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来是这样呀！”老鼠们紧张的心情顿时放松了下来，并最终得出了结论：它们都没有责任，责任在猫。
寓言中的“老鼠心态”是有现实生活基础的。实事求是地讲，我们的许多企业成员都具有这种心态，只不过是表现形式不同而已。
“无责任的自由”已经成了影响我们承担责任的主要哲学。一些人因此根本不担心自己做得好不好，因为他总能找到人或事来推卸责任。下面这个案例是许多管理学者经常引用的：
在某企业的季度考评会上，营销部门的经理高哲说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理李明说：“高哲经理说得没错，我们最近推出的新产品的确是少了些，但是我们也有困难呀，因为我们的预算很少，可就是这少得可怜的预算，也被财务部门给削减了！”
财务经理王阳说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本也在不断地上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理董震忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10％，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
高哲、李明、王阳听后，齐声说：“哦，原来是这样呀！这样说，我们大家就都没有多少责任了，责任在俄罗斯。”
这是一个有趣而且很能切中要害的案例，难怪国内外许多培训机构的讲师们愿意引用。
为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸责任都难。
3。激励企业成员的工作热忱
热忱是一种具有矢量性的精神力量，是人们奋斗的源动力。实践证明，卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。因此，打造高效的落实组织，除了要明确企业成员的职位责任，还必须能将企业成员的工作热忱调动起来。
如何调动企业成员的工作热忱？激励，是一种重要的途径与方法。那么，怎样用激励来调动组织成员的工作热忱呢？常用的方法如下：
（1）目标激励
目标激励，是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标，也就是通过奋斗能够获得的成就或结果，来激发下属的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神和落实动力。
心理学家的实验研究表明，目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标，就会为达到目标而努力。比如，一个万米赛跑运动员，当人们告诉他还剩一千米，再加把劲，就可夺得金牌时，即使他身体某部位疼痛，他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。
运用目标来激励组织成员，关键要注意设置好目标。一般说来，目标的设置，要注意以下几点：
首先，目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比作摘桃子，桃子吊在空中，怎样才能调动人的最大积极性呢？坐在地上举手可得，绝对不行，因为目标太低，缺乏“挑战性”；跳起来摘不到也不行，因为目标太高，会挫伤人的积极性。只有奋力跳跃方能摘到的高度，才是最合适的。这一点，可用八个字来概括：“伸手不及，跃而可获。”只有这样，才能最大限度地调动人的积极性。
落实细节才是真（4）
其次，目标的设置要总分结合。设置总目标，可使下属感到工作有方向，有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程，所以，在运用目标激励这一激励方法时，仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响人的积极性的充分创造发挥。因此，目标的设置要总分结合。也就是说，在设置总目标的同时，设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点，可用六个字来概括：“大目标，小步子。”这样才能持续地调动下属的积极性。
最后，目标的设置要实在具体。目标有大有小，有远有近，但不论何种目标，都不能是虚幻的，而必须实在具体。只有实在的目标，才能使下属相信；只有具体的目标，才能对下属产生吸引力。
（2）许诺激励
许诺激励，就是领导者通过许诺某件事，如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣誉、记功等等，来调动企业成员的积极性。
企业成员的积极性，从根本上来说，来源于他的物资、精神需要。当企业成员产生了某种需要，他就会形成行为的内在驱动力，这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现，与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障，所以，下属总是希望得到领导者的许诺，哪怕是只言片语。那么，领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢？
首先，许诺要适度。适度，是许诺激励的关键。许诺过高，就会“失信于民”。假如一位领导说，小伙子，好好干，干好了能当总理。这是不能调动积极性的，因为目标无限大，而实现的可能性等于零，所以调动不了积极性。许诺过低，则形不成激励因素，许诺形同虚设。比如，一位领导说，大家好好干，干完之后免费供应空气。这也不能调动积极性，因为目标价值等于零。所以，我们在许诺时，一定要掌握好许诺的度，就是要给他确定一个比较切实可行的目标。
其次，许诺要适宜。这里所说的适宜，是说许诺要符合不同下属的需要。对于一位没有权力欲望的下属，你用授予权力的许诺是很难激励他的。
江西有个工厂，由于产品质量有问题，连续亏损了17年。后来改进了产品质量，工厂转亏为盈。但随着订货数量的加大，工人常需要加班加点。星期天加班不算，就连过春节，厂长还宣布不休息，发40元奖金作为补偿鼓励。
这一措施引起许多职工的不满，尤其那些单身汉们，为此事特别恼火。他们找到厂长，对厂长说：“你能不能积点德？我们好不容易找了个对象，你星期天不休息也就算了，春节还加班，要是对象吹了，怎么办？”
厂长说：“我体谅你们的困难，但订货多，任务紧，你们说怎么办？”
工人说：“如果我们超额完成任务，你能不能给我们假日奖励。你们当领导的天南海北都跑遍了，让我们工人也出去开开眼。”
厂长采纳了这条意见，宣布只要完成任务，超额30％的给三天假期，超额200％的给两个星期假期。这个措施一宣布，中午吃饭，食堂人少了，带上两个馒头在车间吃；5点钟下班，你往外轰他也不走，他要超额。
为什么没有了加班费，工人的积极性反而高了呢？原因很简单，因为假日最适合他们的需要。
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最后，许诺要兑现。下属对领导的许诺总是非常认真的。如果你许诺了，一定要兑现，否则，不仅起不到激励下属的作用，还会使你失去威望。
宋太祖时，曾经发生过这样一件事：
有一次，宋太祖答应让张思光做司徒通史的官，张思光很高兴，天天等待正式的任命，可是日复一日，年复一年，却迟迟不见任命的通知。张思光失去了耐性，便想了一计，故意骑一匹很瘦的马到宋太祖的面前�