但是我要求全体一起热烈鼓掌以赞扬他们的成就，因为我要让每个人感受到“成功”、“胜利”的滋味究竟是如何。掌声停下来后，我站在主持台前沉默了片刻，然后在没有任何预警的情况下，开始严词指出过去三年表现极为差劲的数据。
“数据”就是最残酷的现实，其中一项显示克利夫兰每名业务代表平均订单的数据，更是教人看了都为他们惭愧，它不仅在所属区域中排名最低，甚至就全国的排名而言，克利夫兰也几乎是敬陪末座——何况克利夫兰不是个小区域。接着我又回头举出其他几个销售区，在产品及其他范围的杰出表现；不论举出什么例子，这样的比较都显示了克利夫兰的严重落后。
我告诉他们：“那些都是历史、昨日种种譬如昨日死。”我要树立两项原则：第一，即便整体表现不好，那些工作表现杰出者绝不会被那些表现不佳者所埋没；其次，“放下屠刀，立地成佛”式的重生，并非只是个宗教教义，每个人都有重生的机会，他们该做的就是伸出手去努力争取。
接着我说：“我希望每个人每个月都准时‘付房租’。”他们应该知道话中的含意。施乐的最高管理阶层，为七大区域及其他八九个销售特区制定了一个最基本、最低的业务要求，我们称之为“梦幻计划”。这些区域大部分都是根据地理位置来划分，诸如东北区、西南区、中西区等，不过也有些特区是跟地理位置毫无关联的，其目的是用来提供行销测试，或在某些特别专案上运用。但是不管区域划分的基础为何，梦幻计划中对某个区域所设定的业绩要求，是根据该区域前三年的表现总合而定，区域性的副总裁再针对该区域的特殊状况，对计划做一些修正。一旦这个动作完成后，计划就会正式公布，并依据该区域中不同管理团队的现存客户量及开发潜力，酌量分配。
所有业务人员的奖金，都是以此计划为基础，如果他们完成计划目标，公司就会根据超目标部分发给相对的红利；相对的，如果目标并未达成，公司就会开始对该区清算总账，并根据差额及投入的资源花费做裁量考评。当这样的系统有效地运作，同时每个人大都投入计划的设定过程，使得计划达到真正公平时，该地区的销售潜力就能正确地反映出来，而不会只是由上级设定一个强制性的配额。
付房租才能住下我把达成计划目标比喻为“付房租”，是要向他们发出一个讯号——就如同每个家庭每个月都要达成一定的预算，以便居有屋、食有饭一样。任何一个不能分担预算达成计划的业务人员或管理人员，都会“住”不下去。
我公开要求与每位经理人签订一项合约，在合约内他们每个人必须同意在下个年度里，达到最低要求的各项业务数字及行动计划，并愿全力以赴。
接着各经理人就该与其所属的业务人员，共同发展出这项合约的内容，以确保每个团队成员都能同舟共济地履行合约。
达成这项计划就像是要进入某家高级KTV 或夜总会，必须先付最低消费额一样，付了基本消费额才能进门。想要点饮料、吃牛排必须额外付现钞，而开胃的海鲜鸡尾酒、助兴的噪音喇叭，以及逗趣的高帽子，更需要额外的付出。所以光会做计划还不够，应该要力求达成计划，以超越仅求糊口的现况。
但如果经理人惊慌失措，或者不切实际地强行订定目标，那这个作法就会全然失效。最典型常犯的错误，就是依据过去的绩效数字设定业务目标，现今的市场状况瞬息万变，原本一片繁荣，可能在几个星期内就变成荒原。
所以如果领导人不全神贯注，保持弹性，等到业务经理及代表拚了老命，却仍离目标老大一截时，后悔就来不及了。既然所有业务人员的奖金发放是基于达成计划与否，那么前述的结果最后只会深深打击业务人员，使他们士气低落。
相反地，如果把一个过去表现不佳的区域当做永远翻不了身的咸鱼，随便订下一个低目标，就是没有考虑到长期冬眠的生意也会有遍地开花结果的一天。为了要避开前面提到的这两项陷阱，我让自己像海绵般地吸收各类统计数字。我要知道管辖范围内的每件事，包括基础数字、轶闻、证据、分析、谣言，甚至是任何人所做的合理猜测。
这也是为什么站在这个团体面前时，我知道自己对他们的要求并不是缘木求鱼。因为只要一看纪录我就能够洞悉全貌，例如我的业务人员在拜访客户的次数上，就比不上其他区域的业务人员，他们没有在客户的决策者面前出现，结果自然是签不到生意。
我一向信服：如果别的地方做得到，那我们也能做得到，而且可以做得更好。克利夫兰的低落绩效与别人是否期望过度并没有关系，反之亦然；问题是从来没有人对这个团队说：“就是去做！去做那些姊妹区域内正在做的事就好了！”
业务人员都能言善道，最会找借口，他们会想出一百万个理由来向你解释为什么生意做不成。不过你还是必须听他们讲，而且非常认真地听，听完后，再实际看看周遭的竞争者怎么做。例如亲自打电话询问某位主要客户，他上一次见到竞争对手的业务代表是在什么时候？是不是上个星期？你上个星期有没有在那里？如果不是上星期，是多久以前？我认为，如果竞争者能突破某项障碍，我们也能。
施乐有一套非常有用的“正确行动”专案，能够在悲剧发生之前，找出并矫正不符标准的行动，稍后我会详细阐述其内容。但是在克利夫兰，我发现有好几个连续两三年绩效不符的业务代表，居然都没有被送进此专案接受训练。我就任时，只有一个人正在接受“正确行动”的训练。居然只有一个人！”
这样的现象是不是让你意会到什么？它至少告诉了我，不论上级要求的业绩是过度或不足，任何失败都不需要承担后果。所以，未达成业绩要求，也算不上什么大不了的事。如果老板都不在乎了，底下的人又为什么要在乎呢？
“踢皮球”大赛1988 年正月到克利夫兰报到时，真正让我吃惊的是，品质领导行动居然已真的在施乐其他地区落地生根，并且获得成效。所以，克利夫兰当时的低落绩效真可说是“异类”，几乎已倒退到早几年景况不好的那种惨状。日本人狼吞虎咽地侵占低档市场，不断提供价值、品质值得信赖的影印机，吃下了我们极大部分的市场占有率。在高档产品方面，伊斯曼柯达（EastmanKo…dak）又不断以高利润的新产品线轰击我们，而类似的产品线在早几年原本是我们的主要获利产品。克利夫兰的客户，不论大小，都想着要解约，他们已经受不了乱七八糟的服务，以及令人头痛、无止境的产品问题。
业务及行销人员从此陷入绝望的泥淖，除了少数几位明星业务代表外，大部分的人仿佛都身在一架自动驾驶的飞机上，无法自行掌控，而飞机正以失去控制的速度下降中。
为什么？简单的一句话，借口。
失败都是别人的错。克利夫兰办公室里的每个人都认为，无法控制的大环境牺牲了他们。工作团队责怪管理团队，管理团队则责怪工作团队；把他们合起来看，他们又责怪施乐、日本人、整体经济状况，甚至责怪克利夫兰这个市〔更不必提有人还怪到阿克朗（Akron）、扬斯镇（Youngstown）以及罗伦（Lorain）等邻近城镇〕。
然而在此同时，其他区域却依然有着不错的表现，这中间最大的差异，就在于品质领导专案是否确实在执行。1982 年，施乐最高总裁柯恩斯认为，整体情况已经恶化到再不革新，唯有走上被人遗忘、消失一途，因此自那时起，内部革新就不断快速地进行。那种认为传真机是种又别扭又复杂的器材，客户必须学着认同这种机器生来就会故障，会让你花钱又受气的恶毒心态必须就此消失。
柯恩斯深受几位品质管理大师，诸如戴明博士（W。wd…wards Deming）、裘兰（Joseph Juran），以及克罗斯比（Philip B。 Crosby）等人的影响。
他既推又拉，无所不用其极地驱动施乐，直到强调重视顾客期望及需求的品质新定义出现为止。简单来说，品质领导行动的精神就是要每个人去思考，当客户能选择不同的供应商时（本人的登陆正是反映此现象），谁能准确无误地辨明客户购买产品的动机，并适时提供服务，谁就能做到生意。我们必须思考，产品及服务方便吗？价格低廉吗？是最尖端的技术吗？前面几项要素都有吗？
类似的自我测验持续不断地挑战原本的管理方式，因为今日能够及格过关的人，如果不能持续观察并满足客户需求，很可能明天就被当掉了，而客户的需求总随着新技术发展及市场状况改变而不断递嬗。
听起来很简单，但品质领导专案以及全面要求品质的行动，对于“活在象牙塔外就会感到不舒服”的人来说，是非常冷酷无情的。光靠嘴巴要持续求变、求新以及对客户回应是一回事；真正每天都自我要求如此做的，又是另外一回事；在克利夫兰及施乐其他地区光说不练的人可真不少。对许多施乐的经理人而言，品质领导专案就像是要求他们成为戏团的空中飞人，在没有安全护网的情形下，表演空中三圈转体的秋迁绝技。
我在克利夫兰的第一项任务就是告诉他们，依赖“安全网”的心态要撤掉；第二要务是以身作则，再教会他们如何在空中转体三圈；第三要务就是，将他们踢下悬在高空的跳板。
向上修正从许多方面来看，施乐的行销方式都像是一名才智卓绝的作战司令在处理一场战争一样，如果你的部队无法力守城池，就将他们撤回防守阵地，重新组织，再发动反击。克利夫兰之前的�
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