前的目标计划也是在此前提下向下修正，然而目标虽然降低了，达成却仍遥遥无期。
明智的作战司令愿意退一步以顾全大局，也知道如果不能要求部属达成最低水准的表现，例如定期的武器维修，以免百射不中，部队就会很快地再度被逼入困境。为了避免再陷入绝境，他会要求士官全面开始装检，自己更会亲自检查每一件武器。
我之所以研究那些统计数字，或接触某位主要客户，道理就如同武器装备检查一样。浴血作战却仍被打得节节败退并不可耻，但如果你连子弹都懒得上膛，那才真的是羞耻。所以身为领导人，你必须随时察知战情，搜集统计情报，并且让每个人知道到底要怎样做才能重回战场。
不过这可能要花上好几个星期，对吧？
不对。到克利夫兰前，对于该做些什么事，我已经有相当的把握，在施乐之前的工作经验更增强我这样的自信，因为施乐注重纪录的保存，并且深信统计分析的价值——这正是戴明博士品质观念中的一个重要关键。如果你的公司并未紧守这项原则，那么为避免蒙着双眼开飞机的危险，你最好马上拿起电话，四处询问这个问题：“哪里发生问题了？我们怎么解决它？”
你会从顾客那里听到满耳牢骚，他们知道哪里不对劲。产品或服务的供应商也会提供有益的意见，因为他们对你公司的长处从缺点可能已经研究经年，大部分人会很乐意与你分享资讯，因为你的成功就是他们的成功。
在接管新任务前先做好这项家庭作业，否则你将只会每天坐在办公室里对着自己的肚脐发呆。走进克利夫兰办公室时、我已知道它的致命伤在哪里，对每名业务代表的表现绩效也都了然于胸。我想强调，不论做什么事，事前准备都是最重要的。销售，基本上是个三步骤的动作，第一，你要先找出潜在客户；第二，提出一份会令客户信服，并满足客户需求的企划书；第三，签下这笔生意。这一切，都是从准备开始。
接下来谈谈我的实际作法。在第一次会议上我宣布，从此刻开始，每个人，除了分析人员及其他支援幕僚外，必须将每周行事历交给我的助理蕾妮·史密斯（Renee Smith），行事历上必须写明每天有哪四次的销售拜访；每个人——包括我自己。
笨问题，聪明答案我并未要求每天要有四张订单，我要求的是每天四次拜访。厉害的业务代表或许可以半打瞌睡就做完四次拜访，但是对大部分人来说，情况就没那么简单。星期一找出四个新客户名字可能不难，星期二可能也还没问题，星期三就会有点困难，到了星期四及星期五，相当的压力及焦虑就会上身。这样做的目的是要让生产力上升，但克利夫兰之前所做的种种动作根本行不通。我要促使那些表现优异者尽快跨出大步向前，从而刺激其他人至少试着挺身而出打一场仗。
这项工作可不是简单的学校作业。接着我再教诸位第二招秘诀：永远不要盲目地认定任何事。以克利夫兰为例，我有预感业务人员不会乖乖奉行最基本的每日销售拜访，所以我决定更深入地要求。由最基础的要求开始，我逐步挑战所有人基本的销售动作，这样的要求会迫使经理人及业务代表组织起来，开始拟定销售计划。前面我曾经提过，“销售”的三项基本要素中，第一步就是要辨别出潜在客户，要做到这一点，业务人员必须认真评估自己的责任区，而不是被动地等待机会到来。我们的低订单率及低产品展示率在在都显示，无法丰收的原因是来自播洒的种子不够多。或许这还不是克利夫兰所面对的问题，如果真的不是，我就能立刻知道问题原来还在更深、更后面的环节上。以一天4 次拜访，一个星期就有20 次，再乘上44 名业务员的比率来看，我们很快就能了解到底有多少潜在客户。
我告诉所有人，我会仔细看每个人的行事历，并随时查问进展情况。就像著名的四格漫画“花生”，那个生活在漫天乌云、尘埃下，却仍不停问问题的散漫卡通人物猪头皮一样，我随时都有一大串嗡嗡作响的问题：“客户对新产品的反应如何？”“你有没有要求去做展示？”“多久后才会谈下这笔生意？”
问问题，间问题，不停地问问题。这使我想起一句老话：“只要你不问任何问题，我就不说谎。”在这里我想把它颠倒过来：只要你回答我的问题，我就会告诉你真相。不要害怕问问题。当然，有些人不会认同这样做，但是你问得愈多，就愈能评估你所听到的答案的真实性。有些主管相信问太多问题，会让部属认为这个主管的能力不足，无法胜任，主管因而转为沉默，甚至忽视问题。唯一真正笨的问题是，当你该问的时候却没有开口。
根据史实，传奇人物拿破仑每参加一项会议或是每视察一支部队时，言行举上都仿佛是那个场台中最笨的人。他会趋前向别人询问无数个问题，在别人面前从不害怕展示他的无知。但是当拿破仑离开视察的场合时，他就会变成最聪明的人，因为他吸收了每个人的专长。
问问题，不仅只有资讯的价值，它更能强迫产生结果。谨记，如果未达最低基本要求不需要承担任何后果，那最低标准就永远不会达成。拿行事历的例子来说，问题及结果的产生如下：
“昨天你为什么没有交出行事历？”
“抱歉，法兰克，我昨天一大早就开始忙，忙得没有时间做这件事。”
“你在忙什么？”
“噢，马斯特桑公司这家客户开始有了复活的迹象。”
“太好了！情况如何？”
“我无意间接触到他们的主要决策者。”
“那是谁？”
“杰洛·泰斯。”
“这个人对我们有兴趣吗？”
“有一点，不过他并未明显表态。”
“下星期安排个拜访，我和你一起前往，看看能帮什么忙。”
“将军！”就像下象棋般，我使了决胜负的撤手铜。也许我听到的是实话，也许不是，但不论真话假话，这些像瘟疫般令人害怕的问题，使我能够：
第一，真正了解我的业务人员；第二，表达我的支持，以及培养业务人员签下潜在生意的能力。
在另一方面，业务人员可能就要承担一些后果。他没有交上行事历，就必须接受我的“拷问”，这可能就够糟了；如果他说实话，他立刻就会知道下次最好是交上行事历，也不要再来个三度拷问；如果他说谎，那我的紧迫盯人也会使他身处危险边缘，在我揭穿他之前，他必须在马斯特桑这个客户身上下点功夫，以便挤出一笔生意。更重要的是，下星期的行事历将会很准时地出现在我桌上。
我要求员工，并且观察他们。一个主管如果不这样做，就注定要陷入麻烦。克利夫兰第一次会议的主要目的，就是要清楚而直接地让所有人知道我的期望及要求。我不希望部属东猜西猜的，因为他们可能会猜错，而且这对他们来说并不公平。这个方法实施之后，经理人就能体会我的用意及做法，进而亲自采用这套要求期盼及观察技巧。经由逐步地传递这些经验，就能使每个人朝相同方向前进。
会议中我告诉每个人，根据以往的纪录，克利夫兰已经失去工作伦理，而我们必须重新发现它。
做业务的时间是在上午9 点到下午5 点。这样一宣布，我等于就在要求他们：做业务必须与客户面对面，而在这段时间里，每个人都必须走出办公室。事前准备、文书作业、小组会议都必须安排在早上8 点半以前或下午5点之后。
后勤支援性的功能经常会阻碍正常业务的发展，但业务人员的工作应该是卖影印机、印制系统，以及其他相关产品；因此任何会阻碍这项工作的事情，包括后勤支援，都应该排除到最低。
以“行事历”的作法为例，我期盼它能使“行动”迅速展开。身为地区负责经理人，我可不需要整个办公室极有效地进行官僚作业，却无业务能力。
“赶公文进度”是个让业务人员离开主力战场的美丽借口，即便是最顶尖的业务人员也会爱死了“假赶公文之名，行摸鱼之实”的机会。的确，“销售”
是个令人筋疲力竭的工作，也没有人天生就愿意去碰钉子。“？？抱歉”，“？？等一下再来”，“？？下个月试试看”等字眼也许不同，但它们都代表闭门羹。身为一名业务人员，你就是每天都会听见它。而在逃无可逃的心情下，业务人员自然很快就会爱上可以摸鱼的公文作业。
限制管理性事务及事前准备工作，只能在早晨或傍晚进行，我也挑战了“帕金森定律”（Par kinson’s Law）——工作延长到可应用的私人时间。
如果一个人必须应用私人时间去填表格或准备报告，那你绝对可以相信那个人会拼老命，极有效率地完成这些工作。
滑雪帽的远景开会时，我的左手一直抓着一顶织工细密的黑色滑雪帽，每当说话时，我就会举起它，使每个人都能清楚地看到帽子上那个纽约州知名度假区的标志。“这就是我们明年要去的地方，”我说，”我希望每个人都和我一起到那里去庆祝、度假。今年克利夫兰将会有个令人惊异的巨大转变，你们每个人都有资格享有这项殊荣，因为克利夫兰会再度回到第一名——一个原本属于我们的地位。”这顶滑雪帽象征一个远景——克利夫兰第一。那年不管参加任何会议，我都带着那顶“该死”的帽子。
找一些远景的象征，并善用它们。当我拿出那顶帽子，每个人都知道我的意思，不需要我说任何一句话。而那顶帽子也不时提醒众人，我的领导风格是：有付出的人一定有收获。这是一项体验，在本书中我会一直运用不同的方法来印证这项体验。
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