证词不可全信，因为他们“心怀不满”。（前雇员被描述成愤怒的“精神病患者”，他们不可告人的秘密多得不胜枚举。）
组织的例子（2）
如果人们不将持异议者称为疯子，那么他们就会被描述为叛徒——原因是他们犯的是死罪。对于领导来说，很容易指控属下不忠，但对于被指控的人来说，很难反驳和否认。况且，因为一般来说，忠诚是对一个人很高的评价，所以它同时也成为了胆小的下属藏身的借口。2007年初，一位就任时间很长，位高权重的法国政府高官Maurice Papon在96岁时去世了。他忠诚的效忠于法国政府，在二战爆发前的最后一任法国政府、战争期间纳粹统治下的维希政府以及战后的戴高乐政府都工作过。在三个政府工作的他，因为能力卓越，办事有效率，对工作兢兢业业而广为人知——即使在纳粹统治下工作时，需要将法国犹太人运到奥斯维辛集中营中送死；或者在戴高乐统治下杀死近200名阿尔及利亚人，并弃尸塞纳河。
《经济学人》在Papon的讣告中提到，无论为谁工作，他都一直忠实于沉默的法则，对其罪行沉默。他的承诺是“我的职责就是生存，让事情继续发展，避免让坏事变得更坏。”当然，因为忠诚，他获得了上级的褒奖，这就像今天很多胆小的美国公司和政府组织中的官员获得上级表扬一样。
在伊拉克问题上，最近有人指控美国军队中的高级军官不愿挺身而出，没有对当局及公众说真话。中将里卡多·桑切斯对指控的回应是：“让官员们去质疑级别更高的政府官员，是最糟糕的事。”这个观点广为流传，不仅在军队，还有在商业组织中。但质疑权威真的是最糟糕的事情吗？——比方说，它比数千名士兵和平民无谓的牺牲还要糟吗？在私营经济方面，公司亏损或者失去信誉的时候，经理们挑战高层，真的比以“忠诚”为由坐视不理更糟糕吗？
很多机构的领导们认为，雇员有义务对他们个人忠诚。但检举者一般认为，他们首先应当忠于组织。的确，如果雇员认为他们的领导背叛了组织的诚信，愤怒会急速飙升，这会让他们冒着风险检举揭发。最让这种忠诚的雇员愤怒的，莫过于那些背叛价值观，并声称“朕即国家”的领导。在本文中，亚里士多德提醒我们，国家（团体或者组织）想要全面健康，应将道德置于领导的个人需要之上。
因此，布什政府指控一些批评家，比如财政部长奥尼尔、大使约瑟夫·威尔逊以及民意测验专家马修·多德，以及国家安全专家理查德·克莱克，认为他们不忠诚，或者由于太过愤怒而无法信任。亚里士多德会说“那些对应该愤怒的事不愤怒的人是傻子。”确实，如果他们不愤怒，他们可以仍然在职，继续忠心耿耿的执行上头的命令，或者试着通过既定的流程表达不满。但这些人已经试过这样做，没人听他们的话，因此他们才去寻找畅所欲言的出口。毋庸置疑，如果检举人不是那么愤怒，事情看上去可能会好些，但愤怒通常是做正确的事情时一种必要的刺激。
在侵略伊拉克的决定上，如果国务卿科林·鲍威尔众所周知的暴脾气战胜了他在军队中服役多年培养出的服从政府政策的本能，那么会发生什么？如果他辞职并公开表达了他的担心，美国人会不会如此无条件的接受那些在大规模杀伤性武器上可疑的证据？谁知道呢？但有一点很清楚，对于前面那种心有不满的官员，如果我们轻易忽略他们的“气话”，他们当中便很少有人愿意继续。这样的话，公众利益的捍卫者就会越来越少。亚里士多德补充了一个很重要的训诫：“好脾气的人是不会报复的。”
。 想看书来
亲身经历（1）
事后想想，我真希望在我犯下毕生最糟糕的公共错误之前，应用了亚里士多德和赫希曼的道德测验：在我工作的单位，领导背叛了组织的核心价值，而那时我仅仅辞了职。因为我坚定地信仰这些价值观，我的反应过激，非常情绪化：气的快炸了。当我对同事和朋友表达愤怒时，他们的反应是“冷静点。什么都不会变的，你生气一点好处都没有。如果你没法忍受这种情况，辞职不就完了。但是不要大吵大闹自毁前程。“一个朋友竟然对我说，我的愤怒“不可爱”。“坦率的说，我不知道该做些什么。我不知道该怎么去对待这个问题，也不知道该如何行动。但是，对于一个雇员来说，比说他”愤怒“更糟的只有说他“不忠”，所以我压抑了自己的感情，悄然离开。
几年后，当这个组织完全放弃了它建立之初的原则和目的时，我发现自己仍然愤怒，但完全不敢肯定地说自己当初做的是对的。回顾往事，我明白了，在我轻率的采取行动之前，没有做道德分析的基本测试。我没有考虑到我的行为可能导致的所有结果。没有考虑到所有组织利益相关者的需要和能力。简言之，我的行为并不是道德反省的结果，而是出于愤怒。做了亚里士多德的测验后，现在我觉得，我的反应最多只有一半是对的。在我的上司将个人利益置于组织利益之上时，我应该愤怒。但是我觉得，我没有用有益的方式表达自己的愤怒。在我辞职前，我应当试着为他们提供一条建设性的渠道，让他们能重返正轨。而现在，我的错误在于没有道德勇气将发生的事通过“公诸于众”的方式引起人们的注意。我和那些手中我握有权力的“局外人”——比如说也在关心组织根本价值观的董事会成员——取得联系了吗？我有可能能够阻止领导们破坏它的完整性。如果这种方法成功了，我本可以很清晰的为组织的利益行动，而不是以“报复的”的精神行动。
亚里士多德的观点是，有德行的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。如今我明白了，我的辞职是没有任何建设性的影响的。如果我回答了亚里士多德提出的问题，我想我可能已经将自己的愤怒引导到相对积极的方向，并更快的摆脱它。我甚至可能已经有效的对当权者说出了真话。
这些复杂的纠纷每天都出现，当领导的行动危害了组织、组织内外的人，以及领导本人时，我们都有道德上的义务对当权者说真话。但是对于信使来说，很难有如此多的责任感；对于领导来说，倾听或者留意下属的警告，简直是难上加难。
倾听者的责任
安然丑闻后，出现了责任顾问（pliance consultants）这个迷你行业。这些公司会提供系统和方案，帮助组织从队列中挖出坏苹果。这比“责怪罪犯”要好得多。因为，实际上创造一种坦诚的文化应该从组织中最高层的行为开始。诚实、认错、谦恭地听取他人的观点，这样的领导为整个公司文化定下基调。这点简单、明显、一清二楚。但是，正如现在华盛顿两个党派的领导向我们展现的，这些积极的行为在这些位高权重的人那里是不自然的。无论是国有还是私营的领域里，大多数的领导人的确不得不努力战胜自己在一些方面掩饰，否认，责怪他人的条件反射。书包 网 。 想看书来
亲身经历（2）
在20世纪70年代末， ARCO的总裁布雷德肖会定期和公司的经理谈话，讨论如何回答媒体的提问。他的首要原则是：一定要说真话。布雷德肖向经理们保证，如果他们能知无不言，公司就不会怀疑他们。早在水门事件之前，他就说过，最让人无法原谅的罪恶就是谎言以及隐瞒。布雷德肖的第二个原则是：做错了就承认。他认为，这是一个普遍的建议，如果（犯了错的）人有悔过之心，并且能够实事求是地承认他们犯下的错误，那么那种水深火热的情况不会持续太久。布雷德肖不仅是首位定期和雇员，媒体，股东以及管理者进行开放性谈话的大公司高层，他同时也定期和业内劳动、环境以及产品安全运动方面的评论家们互动，虚心听取他们的各种意见。布雷德肖在任期间，ARCO从未有过任何或大或小的道德或法律丑闻。这对于那个年代的石油公司来说，是一个罕见的记录。
最近，《华尔街日报》报道了一些当代公司执行官的领导方式，很明显他们是在效仿布雷德肖30年前的做法： D*ita的CEO肯特·什瑞是一名肾透析服务提供商，他定期约见雇员，从他们那里得到坦率的反馈，这样他和公司可以避免“把事情搞砸”。当雇员告诉他，在消化最近收购的公司方面，一切进行的十分顺利。他根本不理会这个“好消息”，回应说“你们要不然就是都在嗑药，要不就是都比我有能力，因为整合简直是上帝都不愿管的噩梦。”什瑞真的找出了坏消息，并奖励了告诉他这些的人们。什瑞身处一个很容易遭到消费者投诉的行业，他坚决地收集所有可能得到的资料——来自顾客，供应商，雇员，甚至前雇员的——最后这个是为了确定是否有未解决的，未来仍可能会困扰他和组织的事。那时，对于下属反映的需要调整的地方，公司的最高管理团队都系统化的做了修正。什瑞的整个领导方法似乎是基于对当权者说实话的。领导们需要从这类例子中学到的是，仅仅有“开放的政策”，专门的申诉专员，以及对检举者的保护政策是不够的 ——尽管这些都十分有用。最重要的是，公司必须从最高层开始贯彻这种坦率的文化。
不幸的是，今天像布雷德肖和什瑞这样的公司领导太少了，太多人不愿意听到逆耳忠言。很多人就像安然的肯尼斯·莱，他的领导方式让人们想起了毛泽东和道格拉斯·麦克阿瑟这对奇怪的太过具有男子气概的领导人，关于他们，大卫·哈伯斯坦曾写道：“这两位的下属没说过一件他们不想听的事。”古代克瑞翁的例子提醒我们，过多的雄性激素常常会让人们刚愎自用。一般来说，个人主义——而且总是男性的劝说——让对当权者说真话的人无功而返，�