《追求卓越--个人成长版》全本阅读-第3节-木小说

　　彰显个性

　　1994年9月14日，早上6点零5分，奥黑尔机场。从旧金山连夜赶到芝加哥把我弄得疲惫不堪，我走进了机场里的一家店，买了几份报纸。
　　我刚走到柜台，店员就愉快地说：“请给我3美元25美分。”我问她怎么这么快就知道价钱，她说她知道所有报纸的价格，而且喜欢心算。
　　比起饥荒、战争和瘟疫，这是小事一桩。可是在那天早上6点零5分的奥黑尔机场，这可是件大事。
　　我又再次回想起一位神采奕奕的店员，用她的小聪明（比如心算）确确实实改变了顾客的一天。这就是发生在我身上的例子。
　　这微小而自发性（显然我的感觉是这样）的举止，含有莫大的力量。西南航空公司的赫伯·凯勒赫鼓励（实际上是要求）员工经常展现个性，发现大多数人不但胜任愉快，而且获益良多。

　　鼓励员工跳槽

　　问：若是员工有机会接触到公司的损益表，或是成为分销商，你会不会把他们看成潜在的威胁，比如说，他们可能带着知道的机密跳槽到竞争对手的公司？
　　答：这样想就错了。我也经营一家公司，员工带着专业知识离开，是我最不担心的事。我关心的，是如何创造一种让人才愿意待下去的环境。另一方面，如果他们找到比我们这里所能提供的更好的机会，我绝对赞成他们把握机会，拓展职业生涯。如果他们离开，我相信他们以后依然会堂堂正正做人做事，因为如果我不相信他们，当然就不会雇用他们。更何况，我经营公司（任何理性的公司都是）的诀窍在于不断地超越自我，所以“被窃”的机密都只是昨日成功的机密，无甚价值。
　　有这种想法的不止我一个。一位在硅谷高科技公司工作的朋友在吸引人才方面素有名气。他的要诀之一是，如果他知道别的公司有个工作很适合他公司里的某位人才（而且比他所能提供的条件都好），他就会告诉这个人。说他在许多公司里名声极佳，还算是保守说法，由于他因此累积起信誉，吸引了各路顶尖人才，他的公司自然成为长期的受益人。

　　得奖人是……

　　要推动企业革新，有六个要领，而且有先后次序：
　　第六名：全方位品质管理。毫无疑问，绝佳的品质是当今竞争成功的必要条件。问题是，人人都在这么做（印尼、泰国、阿根廷人等）。绝佳品质是必要条件，却只是运动员进入竞技场的通行证。有些人把所有新的管理理念都归于全品质管理的旗帜之下，他们犯了大错。全品质管理并非一切，而是确保功能无误的产品。了解？对。涵盖一切？不。
　　第五名：企业再造工程。今天再造工程的倡导者，其信仰之狂热与过去鼓吹品质者足以相提并论。这个理念的确非常重要。大刀阔斧地削减组织层级是一回事（是大事），但是再造工程，也就是将组织各横向功能建立起关联性，并且重新创造出主要的业务程序又是另一回事。正如再造工程方面的大师们所称，再造是深具革命性的。
　　可是它不是主要的，至少就多数公司进行的再造工程的方式来看，它不是。就像多数的品质计划一样，再造工程主要是把重心放在组织内部的精简工作，换句话说，就是合理化。它虽是当今管理界中另一个兵工厂，但不是全部。
　　第四名：平衡的知识。以蛮力举重的时代已经过去，现在是头脑时代。这正是当前以知识为基础的新经济的本质。因此，知识的培养几乎是公司的第一要务。
　　也许只有10％的公司了解这个道理（我的标准够宽松的了），而在这些深明此理的公司中，又只有10％的公司做法没错。它真正的挑战在于，科技只占5％（比如时兴的跨越各大洲的电子通讯系统），其余95％则是心理学和社会学的范畴。换句话说，一个组织应该乐于分享信息而不光是囤积信息。
　　第三名：好奇而冒险的企业。全球市场日益拥挤嘈杂，创新已成为无可避免的选择。公司需要有冒险的胃口，需要有大步跃向不可知未来的热情。这表示你得雇用爱冒险的大胆之辈，即使他们让你咬牙切齿，或粗手粗脚地犯下许多错误。这也表示你要有渴望在市上推出令人激奋新产品的热情，即使要使它成功，会让你目前的摇钱树消瘦枯萎。这也表示得学着珍惜失败，尤其是前辈有用的失败经验。这还表示你必须抢在竞争对手之前先把公司拆解，当柴烧掉。
　　第二名：虚拟公司（Virtual）。它是实实在在的东西，像把大伞，可以将所有人类的新方式收纳伞下，超越时空共同合作。
　　虚拟公司是我的事业，它从事几十个全球扩张的投资计划，喜欢自夸5年来不曾回到总公司来。它是“大”公司，账上登记资金上亿，实际上的全职员工却寥寥可数。这个观念的重点在于，拥有资源是错的。你需要随时随地立刻得到最好的资源来把工作做好。
　　企业与管理长久以来都绕着每5年就不得不更换的主题打转，比如控制管理、工作明细、组织图表、总部大楼、组织结构等，还有爬梯般的直线形生涯。但现在不谈永远，即兴之作才是成功的指标。
　　第一名：授权。我在本书里附了一些人的相片，比如旧金山丽兹·卡尔顿大饭店的清洁主管弗吉尼亚·阿苏埃拉。一位知名的再造工程倡导人对我一位同事说：“他干吗这样做？”
　　我所以这样做，是因为所有关于如何经营公司的“大话”，其实归根结底都在于这些实际在做事的员工，例如广告撰稿人、电影摄影师、护士、技工、老师，以及旅馆的清洁工。惊讶吧？
　　这些“平凡人”过去一直都很重要，许多公司的年度报告中总是随口宣称：“他们是本公司最重要的资产。”可是，现在“他们”真的很重要。
　　层级式组织已成过去，张先生李小姐之类的普通人被要求负起不寻常的责任。这些人可能拿公司薪水，也可能是独立承包商。无论如何，对于以超快步伐拼命前进，执著于高品质的精简组织来说，不管它虚拟与否，硕果仅存的经理人对一线员工信任的坚实程度，将是组织的成败所系。
　　这并不是说另外5个理念和这一项比起来相形失色。只是我们往往太全神贯注于再造工程、知识管理、全品质管理和虚拟组织，结果对那些实际促成这些工作的人低估忽略，敷衍了事。
　　回头再来谈弗吉尼亚·阿苏埃拉。麦尔坎·贝德黎国家品质奖1992年的得主丽兹·卡尔顿大饭店，给了她很大的自主权去服务顾客。比如她可以自行决定花钱来解决顾客问题，只要金额不超过2　000美元。虽然丽兹·卡尔顿饭店可能是当今管理艺术数一数二的实践者，还是需要乞灵于弗吉尼亚·阿苏埃拉的心态。我为什么要把她的照片附在书里？因为，我要大声呐喊，她是新经济的明星！

　　价值观

　　一个营业额1　000万美元的小型服务企业可以靠这些存活：
　　①工作品质绝佳，而且求新求变，举世皆知。
　　②吸引令人欣赏的人才，其中有几个还得有点离经叛道。
　　③不断提升自己，不断向常规挑战，而且永远不要倚恃顶上的桂冠而停下脚步（今天的桂冠倒可以作为明天的肥料）。
　　④不论离职的员工是否自愿离开，务必要让他们保证从你这里学到了许多，这个过程是一段特别的经历，而且很快就交到许多朋友（你会借校友之口而驰名业界）。
　　⑤创造一个社团般互相支持、笑声洋溢的环境，让你的伙伴可以相互扶持，而且存于任何人性化企业（也就是不完美的企业）中的政治谋略，在这里几近于无。
　　⑥确保我们的道德绝无受人质疑或影射的诽谤余地。
　　⑦凡事莫简略，迅速回电话，开出的发票不要有错误，总之别忘记，细节轻视不得。
　　⑧与令人兴奋的客户（和伙伴）合作，他们可以刺激我们，开发我们，我们从他们身上可以学到东西，并且乐于与之交往（当然他们也得准时付清账单）。
　　⑨金钱方面，收入该比支出多得多（支出应该包括比一般为佳的公司福利，以及高额的未来投资）。
　　⑩要靠高品质的服务和顾客来成长，不要为成长而成长。
　　我认为这些志向非常适合21世纪，不论你的企业价值千万还是百亿。同意吗？如果你同意，你合乎这些标准吗？

　　种族多元化有“问题”吗？

　　“解决种族多元化问题”，“清除种族间的障碍”，“在工作场所中实现彩虹梦想”。
　　你在无数企业期刊里读过类似的标题吧？我认为这些都是蠢话，你同不同意？
　　种族多元化是问题吗？有障碍吗？
　　种族多元化只会制造出一个东西：机会。
　　在国际市场做生意，需要一股真正的创意。而创意绝对是乍然一现的灵光、崭新的见解，以及利益共存等副产品。一个公司如何得到这些资产？靠的就是种族多元化。
　　如果所有其他条件相当，哪家企业可能发展出较吸引人的产品或服务项目？
　　是这一家吗？
　　甲公司的17位管理人员鱼贯进入会议室，全是美国人（喔，抱歉，有一位是加拿大人）。其中15位是白人男性，平均年龄47岁；一位女性；还有一位日裔美国人。他们的穿着，举目所见都是西装。
　　还是这一家？
　　乙公司的16位高层干部吵吵闹闹，闲闲散散地步入会议室。他们的穿着包罗万象，有的穿着名牌，有的穿非洲小国的服装，还有的穿沙滩装。16人中6位是白人男性，4位女性（两个白人，一位非裔美国人，一位西班牙籍），两位印度人，两位非裔美国男性，一位智利籍男士，还有一位英国籍男士。平均年龄42岁，有两三位才32岁左右。
　　不必伤脑筋，答案当然是乙公司。
　　当然，我简化了很多。不过，我真的简化了吗？在我看来，不同肤色、性别、风格、年龄混�

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追求卓越--个人成长版- 第3节